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在頻頻出手國際合作之后，東風(fēng)的布局已經(jīng)進(jìn)入最后階段，在東風(fēng)的棋盤之上，新的戰(zhàn)略格局呼之欲出——
幾乎在一個(gè)月的時(shí)間里，東風(fēng)汽車的總經(jīng)理苗圩兩次在中國汽車行業(yè)重要的合資協(xié)議上簽字：9月19日，釣魚臺國賓館，東風(fēng)汽車集團(tuán)與日產(chǎn)雷諾達(dá)成全面合作；10月25日，人民大會(huì)堂，東風(fēng)旗下的神龍公司與世界第六大汽車巨頭法國標(biāo)致-雪鐵龍PSA集團(tuán)擴(kuò)大合作。兩次簽約使東風(fēng)形成了與兩大國際汽車集團(tuán)直接深度合作的局面。
兩個(gè)重大的合資項(xiàng)目使東風(fēng)成為今年汽車行業(yè)最大的亮點(diǎn)之一。而合資項(xiàng)目的中方操盤手就是苗圩。苗圩頻頻出手國際合作之后，東風(fēng)的布局進(jìn)入最后階段，在東風(fēng)的棋盤之上新的戰(zhàn)略格局已經(jīng)呼之欲出。
當(dāng)東風(fēng)宣布與法國標(biāo)致-雪鐵龍集團(tuán)擴(kuò)大合作后，中國汽車業(yè)的三大集團(tuán)都形成了一手托兩家(分別與兩家境外汽車企業(yè)合資合作)的局面。然而由于東風(fēng)與日產(chǎn)的合作，改寫了中國汽車產(chǎn)業(yè)的合資模式，因而它顯得非同尋常。專家評論，在不突破現(xiàn)有合資政策約束的情況下，東風(fēng)和日產(chǎn)的合資在某種意義上可以看成是境內(nèi)外兩個(gè)公司的合并。
此次合作來之不易。據(jù)介紹，在長達(dá)14個(gè)月的談判過程中，遇到了過去任何一項(xiàng)合資談判中都從來未遇到過的很多敏感問題，如東風(fēng)原有的生產(chǎn)基地、12萬員工、一些非主業(yè)機(jī)構(gòu)的剝離等，但是，一旦出現(xiàn)僵局時(shí)，日產(chǎn)的總裁戈恩和東風(fēng)的總裁苗圩都會(huì)心平氣和地坐在一起，為雙方尋找平衡點(diǎn)。
經(jīng)歷艱難的談判，終于使雙方握手言歡。新公司董事長苗圩介紹，東風(fēng)旗下約80％的單位要進(jìn)行重組，并對主、副業(yè)進(jìn)行剝離，同時(shí)把零部件業(yè)務(wù)也納入其中。但是“通過此次合作，新的東風(fēng)汽車將在產(chǎn)品規(guī)劃、采購、工廠生產(chǎn)率、物流、質(zhì)量控制、銷售網(wǎng)絡(luò)以及金融服務(wù)等方面得以突破性提升，達(dá)到國際一流汽車制造商的水平。”
在此項(xiàng)交易中擔(dān)任日產(chǎn)財(cái)務(wù)顧問的高盛公司的肯尼思.柯蒂斯介紹：“此次日產(chǎn)與東風(fēng)的合作采取了有史以來獨(dú)一無二的汽車合資新模式。它已經(jīng)不再是境內(nèi)外兩個(gè)公司扯一塊地皮，共同出資生產(chǎn)幾個(gè)合同產(chǎn)品車型的老模式，而是一種從管理-銷售-研發(fā)-制造的完整的產(chǎn)業(yè)鏈的全面合作。這在某種意義上是境內(nèi)外兩個(gè)公司的合并，會(huì)影響到東風(fēng)公司的方方面面�！�
有媒體戲說東風(fēng)是“最花心的企業(yè)”，現(xiàn)在苗圩他們手中握著不少“牌”。而苗圩認(rèn)為：“國際合作是東風(fēng)的大戰(zhàn)略，對外合作不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里。東風(fēng)公司將把對外合作從過去的局部性、階段性提升到全面、整體的層次，用一個(gè)五年計(jì)劃或稍長一點(diǎn)時(shí)間，進(jìn)入世界500強(qiáng)，初步形成國際競爭能力�！�
東風(fēng)集團(tuán)的總經(jīng)理苗圩說，東風(fēng)一直以來都在謀求“做強(qiáng)做大”。東風(fēng)謀求發(fā)展不是一味貪圖“有規(guī)模無效益”的“做大”，而是在進(jìn)行現(xiàn)代化、國際化運(yùn)作。收購廣州云豹廠之后與中國臺灣裕隆合作、引進(jìn)日產(chǎn)技術(shù)，組建了風(fēng)神汽車公司，打出了一個(gè)新的品牌；將原悅達(dá)起亞收納門下，組成東風(fēng)悅達(dá)起亞公司，搶占了經(jīng)濟(jì)型轎車的一塊地盤；在廣東與廣州汽車集團(tuán)、日本本田三方合作，即將建立年產(chǎn)5萬輛規(guī)模的Honda轎車出口基地；合資日產(chǎn)，全面改組東風(fēng)……圍繞資產(chǎn)運(yùn)作、國際合作屢屢出招，苗圩已為東風(fēng)搭起了有國際競爭力的框架。
很多人將1999年3月22日，時(shí)年44歲的苗圩擔(dān)綱東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理作為分析東風(fēng)的一個(gè)分水嶺。人們還記著2000年1月8日，東風(fēng)汽車公司在深圳召開了2000年?duì)I銷工作會(huì)議時(shí)，總經(jīng)理苗圩面對來自全國的近千名經(jīng)銷商發(fā)出了肺腑之言：“如果到年底東風(fēng)公司不能實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的目標(biāo)，我將引咎辭職�！闭f干就干的苗圩在東風(fēng)的平臺大刀闊斧地全力推進(jìn)改革。東風(fēng)由曾經(jīng)連續(xù)9個(gè)月拖欠職工工資的慘狀，終于在1999年遏住效益下滑后，連續(xù)幾年出現(xiàn)了大幅增長的勢頭。去年銷售汽車265000輛，實(shí)現(xiàn)利潤25億元，分別比上年增長了20％和81％；今年增勢更猛，其中上半年銷售量較2001年同期增長44.6％，利潤已超過2001年全年。
在一片閃光燈的追擁下，苗圩目光炯炯有神，他終于與全球汽車產(chǎn)業(yè)巨頭日產(chǎn)的卡洛斯.戈恩、PSA標(biāo)致-雪鐵龍集團(tuán)總裁佛爾茲并肩站在了一起。東風(fēng)公司在未來全球汽車產(chǎn)業(yè)格局中的位置似乎更加清晰。
上周一個(gè)晚上，苗圩在北京大學(xué)演講。在總結(jié)近來的東風(fēng)的國際合作時(shí)，苗圩說，“在品牌和股權(quán)上，中國汽車業(yè)絕不能放松。雖然幾百萬個(gè)漢堡包不能影響中國經(jīng)濟(jì)，但是，幾百萬輛汽車開進(jìn)中國的情形就不一樣了。因此，東風(fēng)不贊成汽車業(yè)完全開放，也不贊成完全自主，而是‘競爭合作，融入發(fā)展’�！�
改變東風(fēng)和中國汽車業(yè)現(xiàn)狀的關(guān)鍵因素是人才，苗圩在演講中一再強(qiáng)調(diào)。1999年，韓國大宇陷入困境的時(shí)候，曾經(jīng)有人建議東風(fēng)去收購韓國大宇，因?yàn)轫n國大宇有現(xiàn)成的市場、生產(chǎn)能力可以利用，還有可以能直接控制的品牌。但是，最終東風(fēng)還是放棄了此想法，苗圩說，主要原因就是“沒有人去駕馭管理”。
苗圩拿自己作比喻說，“我是學(xué)發(fā)動(dòng)機(jī)的，我們這些學(xué)工程的往往比較狹隘。過去我們采用了一些‘技術(shù)官僚’來管理企業(yè)，但是中國不缺技術(shù)官僚，而是缺企業(yè)家。我們不僅需要技術(shù)人才，而且更需要管理人才�！睎|風(fēng)已經(jīng)與日產(chǎn)達(dá)成了一個(gè)協(xié)議，派一些素質(zhì)好的年輕人定期去日產(chǎn)的各個(gè)崗位學(xué)習(xí)或培訓(xùn)1-2年，然后回來充實(shí)到東風(fēng)的各個(gè)管理層。苗圩很清醒，項(xiàng)目簽約僅僅意味著開始，未來東風(fēng)各合資項(xiàng)目的管理將是對東風(fēng)更大的考驗(yàn)。
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