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2002年6月中旬，一汽集團首先通過對天汽集團的資產重組，不管當事人的說法多么充滿外交辭令，曲里拐彎，諸如“強強聯合”、“聯合重組”之類，但順著資本的流向無誤地表明是一汽的上市公司購買天汽的上市公司。
只要有重組總有主次之分，即使通用與菲亞特、雷諾與日產采用互購股份式的重組，也是主次分明。
“天一合作”的奧妙并不是像所放煙幕所稱一汽要完善它的低端產品鏈，而是有更深遠的戰(zhàn)略意圖，即通過天汽的橋梁連接與日本豐田的全方位合作。
由于豐田已經先后與天汽成立了天津豐田、和川旅成立了四川豐田，而天津豐田被限定在生產小型轎車，四川豐田被限定在生產中型客車，豐田要在華有更大的作為，推出強勢品牌和利潤豐厚的產品，諸如中高檔轎車和四驅越野車，顯然原來的“舊船票”已經告罄，若不搭上“三大”中的任何一條新船就無法達到更新更大市場的彼岸。
一汽與天汽的重組剛完成，總投資八億元人民幣的成都一汽汽車有限公司立即浮出水面。緊接著在2002年8月底一汽與豐田正式對外宣布結盟。這樣，一汽通過對原來的兩家豐田在華合資企業(yè)的中方動了手術，結果變成了一汽與豐田一對一的合作對話，原來的合資企業(yè)就成為中外兩巨頭在華的具體生產基地。
一汽與豐田聯手推出的妙棋，使得一汽在全球前四大車業(yè)巨頭中（通用、福特、豐田、大眾）一手托了兩家（大眾、豐田），與上汽的一手托兩家（大眾、通用）的態(tài)勢形成均衡，一汽與上汽均采取同樣策略打破了原先德國大眾一手托兩家（上汽、一汽）而占據市場半壁的格局，形成了勢均力敵的交叉方陣，中外巨頭誰都別想拿到市場的絕對控制權。
與一汽的合作對豐田來說是最理想的選擇，把分力擰成了合力，為把更多的強勢車系一次性在華鋪開創(chuàng)造了最大機遇。這是后來居上者的最大法寶，可以預見這是豐田在美國施行后發(fā)制人范例的中國新版。
不甘居后的東風集團另辟蹊徑，同時打出了一套組合拳。作為“三大”之一的東風集團，多年來拿一個轎車生產“殼資源”爭轎車份額，顯得憋屈。
首先法國雪鐵龍汽車只是一家跨國公司，而非車業(yè)巨頭，實力有限就不可能具備車業(yè)巨頭的“高瞻遠矚”的全球性眼光看待新興市場。
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