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| 營造新的銷售環(huán)境 德爾福降低成本贏取市場 |
出處：pcauto |
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| [03-8-18 10:22] | 作者：Jeremy Grant |
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目前改革商未完成，但公司副董事長唐•朗克爾（Don Runkle）估計，到2003年底，該公司在降低143億美元采購預(yù)算總額中的原料成本方面，將取得“前所未有的進(jìn)展”。德爾福以前曾是美國通用汽車公司的一個分廠。 如此樂觀的估計反映了德爾福公司在過去12個月里發(fā)生的巨大變化：它從豐田公司雇傭了一位日本專家，負(fù)責(zé)降低成本；挖來了本田公司北美分部的采購部負(fù)責(zé)人；公司采購部形成了由約40位“工程成本專家”組成的隊伍。 公司進(jìn)行改革的目的，不僅僅是為了在兩至三年內(nèi)把現(xiàn)有的4500家供應(yīng)商減少四分之三，而且要在剩下的四分之一供應(yīng)商中選擇70至80家核心“戰(zhàn)略供應(yīng)商”。 這些供應(yīng)商與德爾福公司合作降低自身的成本。朗克爾先生說：“供應(yīng)商們需要搞清楚各自的成本結(jié)構(gòu)并使之降低，這樣它們實際上將更具競爭力�！� 朗克爾先生在接受采訪時說：“我們現(xiàn)在開始將供應(yīng)商視為制造過程向外延伸。這種思路與過去不同。以前，我們認(rèn)為制造是我們的事，我們從供應(yīng)商手中只是買一些零部件而已。” 這種改革反映出底特律汽車生產(chǎn)商正在進(jìn)行的努力。為了應(yīng)對來自日本汽車制造商的激烈競爭，它們要減少供應(yīng)商數(shù)量，消除采購預(yù)算中的浪費。具有諷刺意味的是，德爾福等公司所效仿的作法，正是由這些日本汽車制造商首先倡導(dǎo)的。 在底特律，越來越多的汽車制造商認(rèn)為有必要了解零部件供應(yīng)商和買家的成本結(jié)構(gòu)，而不能僅在合同價格上討價還價。德爾福公司的改革正是在這一大背景下進(jìn)行的。朗克爾先生說：“如果你不清楚自己的成本，那你就只好賭價格。你不了解價格到底是多少，那么就看誰沉得氣。一旦誰露了底牌，你就可以乘勝追擊。” 通用、福特和克萊斯勒（德國戴姆勒-克萊斯勒在美國的分公司）--這汽車業(yè)內(nèi)的“三大巨擘”，現(xiàn)在都準(zhǔn)備放棄根深蒂固的本能反應(yīng)，即簡單地迫使供應(yīng)商降低成本。它們究竟能在多大程度上做到這一點，業(yè)內(nèi)許多人士仍拭目以待。 克萊斯勒公司用一個公式計算出零部件的平均價格。這個公式計算了克萊斯勒全球子公司和合作伙伴諸如三菱（Mitsubishi）和現(xiàn)代（Hyundai）在運費、人工和其它成本方面的差別�？巳R斯勒要求供應(yīng)商提供的零部件符合計算出來的平均價格,此舉令供應(yīng)商們顧慮重重。 但德爾福公司在與供應(yīng)商們的合作方面似乎取得了顯著的進(jìn)展。朗克爾先生說，在選擇“戰(zhàn)略供應(yīng)商”方面，德爾福公司已經(jīng)完成了計劃的50％至70％。公司從眾多的供應(yīng)商中進(jìn)行篩選，僅與原有4500家供應(yīng)商中的四分之一簽訂新合同。如果供應(yīng)商能提供某種技術(shù)，令德爾福確信在未來的幾年中這種技術(shù)能成為其產(chǎn)品組合中非常重要的內(nèi)容，那么該供應(yīng)商就能獲得“戰(zhàn)略供應(yīng)商”的資格。 朗克爾先生說：“我們愿意和這樣的供應(yīng)商一起成長。他們了解我們的成本模式和發(fā)展方向，愿意為我們在研發(fā)和工程項目上投入更多的資金�！� [1]
  
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