手機(jī)賣得越來越多、越來越遠(yuǎn)，賣手機(jī)的渠道政策也在不斷變化。
三星手機(jī)知名國(guó)代商廣州鷹泰從7月7日開始正式退出三星手機(jī)分銷業(yè)務(wù)，鷹泰曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)唯一一家同時(shí)代理三星GSM、CDMA手機(jī)的代理商，其手機(jī)銷量曾占三星中國(guó)總銷量的50%。鷹泰領(lǐng)導(dǎo)人坦言，分銷業(yè)務(wù)利潤(rùn)下滑是他選擇退出的原因之一。而杭州加利利通訊公司的董事長(zhǎng)李捷已經(jīng)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)面臨著同樣的困惑。作為全球第一大品牌諾基亞手機(jī)的經(jīng)銷商，他最近日子也不好過。
當(dāng)財(cái)務(wù)沉著臉把上半年的報(bào)表交到李捷手中時(shí)，基本上是沒賺著什么錢，李捷陡然間感覺到了巨大的壓力。做手機(jī)經(jīng)銷，每年都要經(jīng)歷這樣一段時(shí)間的困難期，銷售困難，價(jià)格混亂，竄貨風(fēng)行。但按照以往的慣例，這些問題一兩個(gè)月也就過去了，但今年卻不同。如果從去年年底算起，困難已經(jīng)持續(xù)小半年了，至今還沒有得到根本性的解決。
諾基亞中國(guó)區(qū)渠道總監(jiān)傅蕾面對(duì)的棘手問題依然是預(yù)估高于需求，分銷商資金出現(xiàn)問題，大規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)似乎一直都沒有消停過。其實(shí)，在這種不利情況剛剛露出苗頭的時(shí)候，也就是2006年12月底，傅蕾就召集各區(qū)域省級(jí)直控分銷商、代理商、諾基亞全國(guó)銷售渠道運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)以及4個(gè)大區(qū)的渠道發(fā)展部代表開了一個(gè)會(huì)，會(huì)議議題很多，包括如何進(jìn)一步吸引和激勵(lì)重點(diǎn)客戶，建立并鞏固重點(diǎn)客戶的忠誠(chéng)度、如何擴(kuò)大銷售區(qū)域市場(chǎng)覆蓋，特別是在四、五級(jí)城市的業(yè)務(wù)發(fā)展，以及在面對(duì)困難時(shí)應(yīng)采取的態(tài)度和解決方案等。會(huì)后，諾基亞立即行動(dòng)，加大市場(chǎng)支持力度，幫助進(jìn)行一些促銷活動(dòng)，把部分省級(jí)直控分銷商零售端的返利提高，同時(shí)承諾新品上市。隨后，2007年上半年，傅蕾又親自帶領(lǐng)著130多家經(jīng)銷商代表去意大利進(jìn)行了商務(wù)考察。
對(duì)于諾基亞來說，這種狀況在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)產(chǎn)生明顯的影響。進(jìn)入7月份，各大手機(jī)廠商紛紛發(fā)布了今年第二季度的財(cái)報(bào)或財(cái)報(bào)預(yù)告，目前諾基亞的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過36%，預(yù)計(jì)第二季度的銷量將突破1億部，業(yè)績(jī)依然不俗。但問題是，諾基亞把包括正規(guī)渠道和竄貨都計(jì)算了進(jìn)去，市場(chǎng)份額和銷量雖然不減，但正規(guī)渠道里的各路人馬卻是越來越賺不到錢了。
傅蕾對(duì)此心知肚明，杭州加利利通訊科技公司可以稱為是諾基亞的“鐵桿兒”經(jīng)銷商，董事長(zhǎng)李捷在2002年的時(shí)候就把其他各種品牌手機(jī)的代理業(yè)務(wù)砍掉，一門心思地做起了諾基亞的“專業(yè)戶”。在諾基亞紛繁復(fù)雜的渠道中，加利利當(dāng)前的身份是諾基亞“省級(jí)直控分銷商(Fullfillment Distributor)”，簡(jiǎn)稱FD。FD在諾基亞重大的渠道變革中扮演著非常重要的角色，而他們?cè)谶@種不利的情況下所受的沖擊也最大。
渠道大變革
諾基亞的渠道策略已經(jīng)經(jīng)歷了兩輪大的調(diào)整。
2000年以前，占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的國(guó)外手機(jī)都通過總代理向市場(chǎng)鋪貨�？偞碇谱钸m合剛剛進(jìn)入市場(chǎng)、沒有渠道基礎(chǔ)的廠家，這樣做可以利用經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制的優(yōu)勢(shì)，迅速把貨鋪到全國(guó)大多數(shù)地區(qū)的大中城市。但缺點(diǎn)也非常明顯，從廠家到最后的零售商之間，至少要經(jīng)過三個(gè)批發(fā)層次，層層都要沉淀利潤(rùn)，造成渠道成本高，銷售終端主要局限在一級(jí)城市和二級(jí)城市，而這些經(jīng)銷商多是國(guó)有企業(yè)出身，主要利用已有的銷售渠道，有“坐商”習(xí)氣，渠道開拓能力差。
由于當(dāng)時(shí)的手機(jī)普及率低，購買力主要集中在一、二級(jí)城市，而且利潤(rùn)率高，所以總代理制的缺點(diǎn)并沒有給國(guó)外品牌帶來大的麻煩。但2000年以后，中國(guó)的手機(jī)用戶數(shù)量開始進(jìn)入一個(gè)快速增長(zhǎng)期。與此同時(shí)，各方勢(shì)力紛紛躋身手機(jī)產(chǎn)業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。
2003年，中國(guó)本土手機(jī)品牌利用低價(jià)格、渠道滲透力和市場(chǎng)快速反應(yīng)能力上演了翻天大戲。在渠道方面，國(guó)產(chǎn)手機(jī)直接發(fā)展省級(jí)代理、地市級(jí)代理甚至直供終端，減少了渠道分銷的成本、加快了市場(chǎng)反應(yīng)的速度，在2003年一舉占據(jù)了50%以上的市場(chǎng)份額。而普遍采用總代理制的國(guó)外品牌，面對(duì)迅速成長(zhǎng)的二、三級(jí)市場(chǎng)則鞭長(zhǎng)莫及。
2002年6月份，諾基亞開始在全國(guó)尋找省級(jí)分銷商，同時(shí)推動(dòng)幾家全國(guó)總代理轉(zhuǎn)型。中郵普泰除總部之外在全國(guó)分設(shè)了10個(gè)大區(qū)，在大區(qū)之下又分設(shè)了64個(gè)分公司，分公司實(shí)行獨(dú)立運(yùn)作，這些分公司不僅可以分銷來自總部的產(chǎn)品，同時(shí)在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞那里拿到省級(jí)代理的業(yè)務(wù)，以對(duì)抗正在崛起的各種渠道分銷模式。
而且2000年以來，手機(jī)渠道還出現(xiàn)了另外一個(gè)新變化，即手機(jī)大賣場(chǎng)、專業(yè)連鎖店和家電連鎖企業(yè)等新生力量介入。2001年，諾基亞選擇上海潤(rùn)訊、光大開始直供試驗(yàn)，2002年，諾基亞在內(nèi)部成立了一個(gè)DRP(Direct Retail Program)小組，專門負(fù)責(zé)向大的終端零售賣場(chǎng)供貨。2004年，諾基亞的直供力度進(jìn)一步加大，與國(guó)美簽訂了全國(guó)性的直供協(xié)議，向國(guó)美所有的連鎖店直供產(chǎn)品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國(guó)商等家電連鎖企業(yè)也如法炮制。
但對(duì)諾基亞來說，全國(guó)代理制有一個(gè)致命的缺陷，用傅蕾的話說就是“手機(jī)給了經(jīng)銷商后，便去向不明”。于是從2004年中開始，諾基亞緊接著開始了第二輪渠道變革計(jì)劃，其核心內(nèi)容是建立“省級(jí)直控分銷”混合渠道模式，旨在掌控終端，目標(biāo)直指三級(jí)以下的城鎮(zhèn)市場(chǎng)。諾基亞的目的正如傅蕾所說：“客戶的需求越來越多樣化，手機(jī)產(chǎn)品的分類也隨之多樣化，品牌需要用不同的方式深入人心�！边@是諾基亞迄今為止最重要的一次渠道變革。
省級(jí)直控分銷簡(jiǎn)稱“FD”，直譯為履責(zé)經(jīng)銷商，俗稱資金物流平臺(tái)。伴隨著省級(jí)直控分銷的渠道模式的建立，諾基亞把整個(gè)終端體系融入到了FD這個(gè)模式體系里面，開始以自己的分銷團(tuán)隊(duì)為主體對(duì)零售終端實(shí)行掌控。
FD下面的客戶，分為終端零售商和渠道批發(fā)商。終端零售商是手機(jī)銷售的主戰(zhàn)場(chǎng)；渠道批發(fā)商的作用則是將商品覆蓋到廠家及FD覆蓋不到的小型零售網(wǎng)點(diǎn)(鄉(xiāng)鎮(zhèn)村)。這兩類客戶需要跟諾基亞和省級(jí)分銷商簽訂三方協(xié)議，在當(dāng)前模式下，諾基亞完全主導(dǎo)，但“FD”模式的返利政策決定了FD的利潤(rùn)空間與渠道狀況密切相關(guān)，把市場(chǎng)做大，才能實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化。所以“FD”實(shí)際上是服務(wù)于渠道而不僅是諾基亞廠家，他們必須參與到諾基亞渠道的建設(shè)中來，更多地介入渠道營(yíng)銷，分擔(dān)一部分銷售顧問的工作。
現(xiàn)在諾基亞在全國(guó)有5000多人的銷售團(tuán)隊(duì)，諾基亞要做的就是對(duì)每個(gè)城市的分銷商和零售終端進(jìn)行直接和連續(xù)的管理和掌控。在李捷看來，諾基亞具體做兩部分的工作，“一部分是去客戶那邊拿訂單，以前拿訂單全部是靠我們自己，現(xiàn)在諾基亞的員工和我們的團(tuán)隊(duì)共同完成訂單，直接把手機(jī)價(jià)格滲透到終端市場(chǎng)。另一部分就是很多零售終端都有諾基亞自己的促銷員，諾基亞的銷售代表會(huì)在各終端巡視督導(dǎo)，一旦發(fā)現(xiàn)沒有按計(jì)劃到貨的情況，會(huì)立刻通知代理商。另外，對(duì)零售端的渠道有所了解后，他會(huì)幫助清理一些渠道庫存，譬如說及時(shí)在當(dāng)?shù)刈鲆恍╊愃拼黉N的市場(chǎng)推廣。”
傅蕾現(xiàn)在每天的工作就像股民盯著股市大盤一樣，在電腦上察看各地區(qū)銷售狀況，上午、下午和晚上各看一次。諾基亞在FD這個(gè)模式中設(shè)置了一個(gè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實(shí)施對(duì)整個(gè)FD的管理，一線的銷售人員用手機(jī)直接把銷售數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)地發(fā)送過來。諾基亞負(fù)責(zé)整個(gè)系統(tǒng)的維護(hù)，而各分銷商等只需要聯(lián)網(wǎng)就可以了。
除了全國(guó)總代理、FD、DRP、KA(Key Account，重要客戶)之外，諾基亞在全國(guó)還有負(fù)責(zé)形象展示的專賣店110多家，諾基亞在上海的旗艦店也將建成。傅蕾稱之為“多元化渠道模式”，這成了目前國(guó)內(nèi)手機(jī)銷售渠道最為通用的一種模式。
成也產(chǎn)品，敗也產(chǎn)品
諾基亞一系列變革其實(shí)是彌補(bǔ)它在渠道滲透力上的不足，而這一直是國(guó)內(nèi)品牌取勝的法寶。深遠(yuǎn)咨詢公司首席顧問杜建軍分析：“手機(jī)行業(yè)的渠道分銷體系是錯(cuò)綜復(fù)雜的，關(guān)鍵有三個(gè)因素影響，其一是城市市場(chǎng)業(yè)態(tài)的多樣性、聚集性；其二是多層級(jí)市場(chǎng)縱深性和不均衡性(中心城市市場(chǎng)之外的二、三和四級(jí))；其三是手機(jī)行業(yè)按產(chǎn)品分類進(jìn)行渠道包銷的獨(dú)有性、產(chǎn)品分銷的跨地區(qū)性和終端的交叉性等。
諾基亞作為手機(jī)市場(chǎng)第一占有率的第一品牌，它也必須達(dá)到終端第一覆蓋率的目標(biāo)，這就決定了在中國(guó)市場(chǎng)必須實(shí)施全覆蓋、全競(jìng)爭(zhēng)的渠道體系�！边@種對(duì)渠道的覆蓋，最初是基本覆蓋，只要進(jìn)諾基亞的貨就算是覆蓋，后來演變成有效覆蓋，進(jìn)貨還不夠，每月還要有銷售。
長(zhǎng)春中郵時(shí)代的副總經(jīng)理劉濤最早在中郵普泰分公司操盤分銷，現(xiàn)在打理零售終端。在他眼里，國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的渠道模式并沒有真正實(shí)現(xiàn)差異化：“各個(gè)手機(jī)生產(chǎn)廠家一直都是在像諾基亞一樣尋求網(wǎng)絡(luò)最大化、終端品牌的推廣和人海戰(zhàn)術(shù)等等。但失敗的廠家往往是研發(fā)技術(shù)跟不上，產(chǎn)品一直跟在人家后面，單機(jī)價(jià)格低造成利潤(rùn)低，而再追求渠道滲透和全面覆蓋等成本又會(huì)非常高，時(shí)間長(zhǎng)了拖不起�！焙茱@然，能支撐諾基亞多元化渠道政策的一個(gè)重要基礎(chǔ)是諾基亞產(chǎn)品的多元化，而到現(xiàn)在為止，還沒有哪一家手機(jī)廠商手中握有的牌比諾基亞多。
這和諾基亞的產(chǎn)品戰(zhàn)略或許有很大的關(guān)系，和三星追求產(chǎn)品的標(biāo)新立異不同，諾基亞是手機(jī)廠商中的保守派。產(chǎn)品硬件和軟件的高度標(biāo)準(zhǔn)化以及這種高度標(biāo)準(zhǔn)化的可延續(xù)性、可復(fù)制性在諾基亞身上體現(xiàn)得淋漓盡致，這導(dǎo)致了諾基亞一貫不依靠單款手機(jī)打天下，各種型號(hào)的手機(jī)層出不窮。
追求全面覆蓋后，諾基亞在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢(shì)得到突顯，諾基亞一躍占據(jù)了36%的市場(chǎng)份額，穩(wěn)穩(wěn)地坐上了手機(jī)產(chǎn)業(yè)的頭把交椅。但復(fù)雜的渠道網(wǎng)絡(luò)也帶給諾基亞兩個(gè)很大的難題，那就是如何實(shí)現(xiàn)各級(jí)渠道之間的利潤(rùn)平衡和資源平衡(例如各級(jí)價(jià)格的制定以及在什么時(shí)間把什么樣的產(chǎn)品給誰)。
全面覆蓋后的諾基亞成了手機(jī)產(chǎn)品中的“硬通貨”，業(yè)界流行的說法是“開店不賣諾基亞不能叫做手機(jī)賣場(chǎng)”，但是目前的問題是錯(cuò)綜復(fù)雜的分銷體系和諾基亞剛性的零售價(jià)格產(chǎn)生了越來越多的矛盾。
長(zhǎng)春中郵時(shí)代的手機(jī)大賣場(chǎng)2007年1月12日正式開業(yè)，中郵普泰集團(tuán)為上市進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)重組，成立了中郵時(shí)代，主要是拓展集團(tuán)的零售業(yè)務(wù)和一些國(guó)產(chǎn)品牌的小分銷業(yè)務(wù)；而中郵普泰繼續(xù)批發(fā)貿(mào)易業(yè)務(wù)。在長(zhǎng)春中郵時(shí)代的賣場(chǎng)里，有包括諾基亞在內(nèi)的19個(gè)品牌，但長(zhǎng)春中郵時(shí)代的副總經(jīng)理劉濤說，當(dāng)前整個(gè)賣場(chǎng)的利潤(rùn)回報(bào)率40%來自另外一個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌，而不是諾基亞。吉林一個(gè)地市級(jí)零售店里最近發(fā)了一張促銷單，諾基亞全部型號(hào)手機(jī)只賣進(jìn)價(jià)加1元錢，限量銷售，零售店的本意是用諾基亞來帶動(dòng)人氣，全場(chǎng)主推的則是另外一個(gè)品牌的手機(jī)。
銷售諾基亞手機(jī)的利潤(rùn)下降，零售店自然會(huì)考慮接受竄貨或主推其他的品牌來獲取利潤(rùn)。據(jù)說長(zhǎng)春某家大型手機(jī)賣場(chǎng)每個(gè)月向外竄貨幾千部，“不竄的話任務(wù)就完不成，任務(wù)完不成返點(diǎn)就拿不到�！敝Z基亞長(zhǎng)春的一位經(jīng)銷商坦然承認(rèn)，“現(xiàn)在竄貨問題很嚴(yán)重，賣諾基亞的店很多，二級(jí)市場(chǎng)以下的零售店賣的很多是諾基亞的竄貨，從我們這種正規(guī)渠道拿貨很少�！边@和杭州加利利所面臨的窘境是一樣的。
長(zhǎng)春中郵普泰副總經(jīng)理沙巍認(rèn)為諾基亞每年都有一段困難時(shí)期，本質(zhì)是產(chǎn)品問題�！皬娜ツ昴甑椎浇衲晁奈逶路�，諾基亞的整個(gè)產(chǎn)品線表現(xiàn)得沒有活力。諾基亞的確產(chǎn)品資源很多，產(chǎn)品線很長(zhǎng)，但賣的時(shí)間也很長(zhǎng)，產(chǎn)品太老化，這半年始終沒有一款產(chǎn)品對(duì)渠道真正產(chǎn)生觸動(dòng)。7260手機(jī)我們已經(jīng)賣了3年多，現(xiàn)在還在賣。諾基亞產(chǎn)品周轉(zhuǎn)很快，從低端到高端，平均一個(gè)月兩三款，但實(shí)際效果卻沒有那么好，像5700手機(jī)，諾基亞和我們都很看好，但投入終端后，從上市到現(xiàn)在，反響低迷�！眲J(rèn)為諾基亞現(xiàn)在所面臨的一個(gè)問題是不能迅速拿出貼近終端的產(chǎn)品：“像8600、N76這種優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品可能幾個(gè)月才有一款，這樣的產(chǎn)品才是渠道的強(qiáng)心劑。”
