2004年，飛利浦設(shè)在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機(jī)構(gòu)正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交國內(nèi)彩電新霸主TCL公司代理，宣告飛利浦彩電市場(chǎng)新一輪轉(zhuǎn)型的來臨，由以前的廠商共同管理市場(chǎng)變成由TCL獨(dú)立進(jìn)行市場(chǎng)（渠道、促銷員、銷售）管理。
廠商合作一度輝煌
1997年之前，飛利浦在華南市場(chǎng)一直采取直接建設(shè)、掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。其終端選擇標(biāo)準(zhǔn)就是珠三角地帶幾個(gè)富裕城市的綜合性大商場(chǎng)。但在商場(chǎng)內(nèi)的專柜位置其形象做得不到位，不能很好地反映出飛利浦作為一個(gè)國際著名品牌應(yīng)有的形象。
當(dāng)時(shí)在廣東地區(qū)賣得好的進(jìn)口電視機(jī)品牌主要是索尼、松下，相當(dāng)多從地下渠道進(jìn)來。飛利浦由于款式不太適合當(dāng)?shù)厝说目谖�，知名度不高，賣得一般，整個(gè)華南市場(chǎng)占有率只占到1%。隨著國產(chǎn)品牌的崛起，雖然飛利浦的銷售額有一定幅度的增長，但飛利浦的市場(chǎng)占有率依舊逐年下降。就是面對(duì)有限的渠道經(jīng)銷商，飛利浦對(duì)于其高價(jià)機(jī)的補(bǔ)差政策也經(jīng)常得不到補(bǔ)償，市場(chǎng)管理不規(guī)范，影響了經(jīng)銷商的積極性。
就在那個(gè)時(shí)候，國產(chǎn)彩電的集體井噴壓制住了進(jìn)口品牌的“勢(shì)”。由于有高額利潤做底，大多數(shù)進(jìn)口品牌仍然可以維持，但由于對(duì)市場(chǎng)缺乏足夠的了解和決勝把握，他們不敢輕易動(dòng)彈。是時(shí)，多數(shù)國產(chǎn)、進(jìn)口彩電品牌普遍在國內(nèi)市場(chǎng)采取代理、自營共存的渠道模式，大型賣場(chǎng)采取廠家直供，二、三級(jí)市場(chǎng)代理出去，比如海爾、索尼；有的一直采取代理制，比如東芝、TCL。
飛利浦開始醞釀著變革。出于在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年年底開始，飛利浦決定在華南市場(chǎng)實(shí)行區(qū)域總代理制，整個(gè)華南分為三個(gè)指定區(qū)域總代理商，其中代理廣東大部分區(qū)域的為A代理公司。
在開始實(shí)現(xiàn)華南區(qū)域總代理制的3年內(nèi)（1997—1999年），飛利浦給予A代理公司許多優(yōu)惠政策，在市場(chǎng)管理、渠道控制上讓A代理公司主導(dǎo)，整個(gè)A代理區(qū)域的銷售一直處在直線上升狀態(tài)，銷售額也連年翻倍，1999年達(dá)到2.3億元，飛利浦兩廣市場(chǎng)的占有率也一路上升至10%�？梢哉f，這種代理制對(duì)于飛利浦及代理商都是雙贏的。但是在這種已經(jīng)形成良性循環(huán)的情況下卻由于飛利浦方面的市場(chǎng)政策、產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而改變。
代理初期，飛利浦協(xié)助A代理公司專人專門處理市場(chǎng)余留的高價(jià)機(jī)，恢復(fù)經(jīng)銷商經(jīng)銷飛利浦彩電的積極性。由于飛利浦的品牌形象較好，推廣工作到位，飛利浦市場(chǎng)迅速飆升，這使更多的經(jīng)銷商看到潛力，因此除大型商場(chǎng)的起始渠道費(fèi)用較高之外，二、三級(jí)渠道建設(shè)費(fèi)用都由下級(jí)經(jīng)銷商通過A代理公司的授權(quán)下主動(dòng)出錢，大量新建裝修專賣店或商場(chǎng)專柜。渠道短時(shí)間便迅速擴(kuò)張起來，而且成本很低。在此中間，A代理公司將飛利浦彩電的渠道發(fā)展到了縣級(jí)，甚至批發(fā)到了廣東陽春、雷州、化州、廣西博白、榮縣、來賓等偏遠(yuǎn)的小城鎮(zhèn)。在廣西，飛利浦彩電的市場(chǎng)占有率一度達(dá)到25%以上。整個(gè)廣東、廣西銷售渠道數(shù)量達(dá)到300多個(gè)。
飛利浦實(shí)行區(qū)域總代理制，渠道權(quán)交出去，整個(gè)銷售過程、物流也由A代理公司負(fù)責(zé)
