【太平洋汽車網(wǎng) 行情頻道】我是一個18年的汽車行業(yè)從業(yè)者，第一份工作就是一名汽車銷售顧問，創(chuàng)業(yè)16年，一直在服務(wù)汽車經(jīng)銷商和汽車廠商，深深熱愛著這個行業(yè)（他們說這叫情懷）。對于西安奔馳事件，看了視頻、錄音和各方媒體觀點，有一些感觸和思考，希望通過此文分享給汽車人。

　　“一個客戶買臺新車，車都還沒離店就發(fā)現(xiàn)發(fā)動機漏油”，事件很簡單，但發(fā)生至今，下至4S店銷售，店總，上至廠商售后、公關(guān)，沒見到一個人設(shè)身處地的為客戶著想，急客戶之所急，主動幫助客戶解決問題。

　　從車主視頻到店總對話錄音，從奔馳的第一次官方聲明，到昨天的“關(guān)于西安車主用車經(jīng)歷的進一步情況說明”，我看到的只是“違背承諾、推卸責(zé)任、減少損失、維護面子，還有傲慢和官僚”。

　　“總經(jīng)理很忙，沒空處理這種小事”。員工屁股對著消費者，臉對著總經(jīng)理；經(jīng)銷商屁股對著客戶，臉對著廠家。大家都在臉朝上，屁股朝下，思考“如何最大程度維護自己的利益”。于是，客戶永遠看到的是一個個“屁股”。

　　究其深層次原因，在于汽車已從過去滿足“體面”的精神需求產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓某鲂泄ぞ咝枨螽a(chǎn)品。

　　隨著汽車產(chǎn)能的過度釋放，增量市場遭遇瓶頸，曾經(jīng)的賣方市場已經(jīng)轉(zhuǎn)向了買方市場。消費者開始覺醒，他們有自己的消費主張，他們需要更好的服務(wù)，更少的套路，更多的誠意和尊重。市場變了，消費者也變了，但不少廠家和經(jīng)銷商在思想上都還沒來得及轉(zhuǎn)變。他們依然信奉著“產(chǎn)品為王，渠道為王”的經(jīng)營圣經(jīng)。

　　跟不上這個轉(zhuǎn)變不僅僅是思想，還有管理機制。主機廠希望獲得客戶滿意，于是考核4S店，設(shè)定滿意度KPI，并且基于此對店進行獎勵和懲罰，那怎么知道客戶的滿意度呢？一靠4S店反饋，二靠第三方咨詢公司秘訪，考核什么就能得到什么，只不過得到的“滿意度”都是利益驅(qū)使下的“加工品”。

　　舉我自己上個月買車的經(jīng)歷，辦理提車手續(xù)的最后一個環(huán)節(jié)是讓我配合做銷售滿意度調(diào)查，共計有6項，我只在“交車速度”這一項給了10分，其余的都是9分以下，關(guān)于是否愿意介紹朋友購買這一項，我只打了5分，結(jié)果銷售顧問直接在我面前哭了，說因此要被扣5000塊。

　　事實上，我并不是對銷售顧問的服務(wù)態(tài)度有多不滿意，而是對糟糕的買車流程和體驗的不滿意。但，我明顯感受到了壓力，銷售顧問是一個挺憨厚、挺積極的小伙子，卻因為我的評分要被扣5000塊。

　　我認為多數(shù)消費者會因為這樣一個場景改變評分，但這樣得來的10分是代表客戶真的滿意嗎？廠家要的是“10分”，還是“客戶的真實滿意”？這種考核方式激發(fā)了4S店從利益出發(fā)的“造假”動機，店員不得已，只能爭取客戶的同情，甚至欺騙或者賄賂客戶。由此而來的“滿意度”，有何意義？

　　除機制外，組織結(jié)構(gòu)臃腫也是個大問題。部門多，層級多，且權(quán)責(zé)不明，互相推諉。如同此次奔馳事件，4S店居然不知道是該找廠家的銷售還是售后，銷售推售后，售后推公關(guān)，信息的流轉(zhuǎn)效率極低，且層層衰減，加之各角色人浮于事，不敢擔(dān)責(zé)，也是導(dǎo)致此次事件失控的重要原因。女車主想要解決這個問題，打了那么多電話，最后甚至沒搞清楚該找誰。

　　在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，就算有人著急也沒有用，內(nèi)部流程之復(fù)雜，組織之間權(quán)責(zé)交織的灰色地帶之常見，使得推諉和不擔(dān)責(zé)難以避免。

　　再看客戶這邊，互聯(lián)網(wǎng)這種去中心化節(jié)點網(wǎng)絡(luò)，使得每個個體都能隨時發(fā)聲，加之社交媒體的裂變式傳播能力，使得任何內(nèi)容還可被加工和評論，二次發(fā)酵再病毒式擴散。

　　輿情監(jiān)控每家都在做，但在人人都是自媒體的時代，個體不再受監(jiān)控，過去的輿情監(jiān)控方法，已經(jīng)不再奏效，輿情監(jiān)控的唯一可行之路是：客戶至上，做好產(chǎn)品和服務(wù)，沒有“輿情”。

　　西安奔馳女車主反饋的按揭服務(wù)費問題，我上月購車同樣遇到了，辦理按揭，4S店收了6000金融服務(wù)費，6000上牌費，一共收了我12000。我在汽車行業(yè)混了18年，知道這些潛規(guī)則，自己去上牌就幾百塊，肯定是不合理，但誰做生意都要掙錢，現(xiàn)在賣車也確實沒什么利潤了，有時候還要虧著賣，所以就沒計較。

　　但前提是你不能騙我，我應(yīng)該知道的都要告訴我，只要我愿意，也沒啥問題。但4S店很多時候不得已為之，上游的傳導(dǎo)效應(yīng)只能轉(zhuǎn)嫁給消費者。

　　我認為類似事件遲早會發(fā)生，只不過是在這個時點，以這種形式表現(xiàn)了出來。為什么客戶堵門、拉條幅這種事件各地年年都不少見？也有報上網(wǎng)絡(luò)，但都沒有這件事這么大這么嚴重？為何輿論都沒有這么廣泛、強烈和一面倒？甚至引發(fā)了官方的關(guān)注和重視，繼而轉(zhuǎn)向?qū)φ麄€汽車行業(yè)亂象和潛規(guī)則的討伐？有點“天下苦秦久矣”的感覺。

　　昨天還有個同事說“4S店在社會的形象和口碑可以與“城管”這個詞媲美了。”究其原因，是市場變了，用戶也變了，廠商和經(jīng)銷商還沒變。

　　市場和消費者一直在變，只不過之前只是量變，但總會有壓垮駱駝的最后一根稻草。在行業(yè)下行、各店經(jīng)營困難的大背景下，這樣的事件對汽車行業(yè)可謂雪上加霜。但長線看，這或?qū)⒗缕囆袠I(yè)“產(chǎn)品經(jīng)營時代”的帷幕，掀開“用戶經(jīng)營時代”的序幕。

　　要以用戶為中心，第一責(zé)任人必然是主機廠。

　　因為任何量產(chǎn)的工業(yè)化產(chǎn)品都必然會有次品，對于各主機廠成熟的品控流程和技術(shù)來說，次品一定是小概率事件，加上在各大標(biāo)準(zhǔn)交付環(huán)節(jié)都沒檢查出問題，最后被客戶直接買走，這種概率就更小了，既然是如此小的概率，就應(yīng)該自己承擔(dān)，碰上了為何不能退錢換車？

　　各行各業(yè)，客戶服務(wù)本應(yīng)如此：糖醋里脊有小蟲子？免單！泡椒鳳爪袋子鼓包？換！理發(fā)師手滑？賠。算賬要算大賬，這次事件給奔馳品牌帶來的損失應(yīng)該不下十億的量級。如若時空倒轉(zhuǎn)，是自己的產(chǎn)品質(zhì)量問題，就自己擔(dān)當(dāng)起來，第一時間滿足客戶訴求，事必不至此。

　　西安奔馳事件影響力之大，波及面之廣，程度之深，史上未有。這是汽車行業(yè)發(fā)展的一記警鐘，多年后再回頭看，這或?qū)⑹切袠I(yè)發(fā)展的一個里程碑事件。關(guān)于未來，個人對汽車廠商有幾點建議：

　　一要轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想，從“產(chǎn)品為中心”徹底轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”。這里的“以客戶為中心”不是說在嘴里掛在墻上寫在PR稿里，而是融入到企業(yè)文化和運作機制中，從上到下心底認同。（PS:以用戶為中心，不代表產(chǎn)品不重要，只是未來的產(chǎn)品制造，應(yīng)是基于客戶個性化需求的C2F智能制造）

　　二要重構(gòu)組織和流程，圍繞客戶這個中心由內(nèi)而外，重構(gòu)組織架構(gòu)和銷售服務(wù)管理體系，以適應(yīng)變化的市場和客戶。

　　三是借用更加先進的技術(shù)、工具和模式。追求產(chǎn)品和服務(wù)的極致體驗和經(jīng)營管理的的極致效率。生產(chǎn)端早日實現(xiàn)智能制造，營銷端提前布局新零售。

　　主機廠是中國汽車行業(yè)的頭部玩家，手握各種資源，體系內(nèi)掌生殺大權(quán)。主機廠不變，經(jīng)銷商也難以變，主機廠變了，才可能整體改變。之前是盯著上級，盯著業(yè)績，盯著對手，盯著經(jīng)銷商，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)過身，放下身段，盯著客戶。因為客戶是所有企業(yè)發(fā)展的“因”，不去造因，果從何來？

　　這一波事件對行業(yè)負面影響不可估量，恐會加速淘汰和洗牌進程。積極看待，這將是那些早日構(gòu)建起以客戶為中心的體系化能力的廠商的機會。我十分期待。

（轉(zhuǎn)載自：車商通 李明友）