因為豐田在中國汽車市場實際上沒有投入多少精力：這款車居然一直通過各種各樣的進口代理商進行產品銷售，既沒有品牌展示，也缺少正規(guī)的售后服務。以這種商業(yè)邏輯經營，凌志的品牌認知度遠遠落后于其他豪華車也是順理成章的事情。吃一塹，長一智，有了這個教訓，2005年3月豐田第3代凌志GS300、430一駛入中國，就高舉高打，將競爭對手鎖定為寶馬，力爭奪取那些打算購買寶馬，但能力還尚未達到的成功人士。

　　另一個品牌皇冠更是萬眾矚目，從1955年皇冠誕生，產品至今歷經12代，一直作為豐田品牌高端車的代表車型，被稱為日本公民汽車的旗艦產品，半個世紀中累計生產500萬輛。豐田皇冠不但在日本家喻戶曉，就是在中國也長期成為日本轎車的代名詞。

　　單純VS復雜

　　豐田的品牌識別精髓有五個關鍵詞：質量體驗，超乎期待，擁有的樂趣，先進技術，社會責任感。

　　自然而然，豐田品牌識別的內涵豐富性決定了豐田必須打造一個均衡、清晰的品牌組合予以實現。

　　于是乎，當豐田在推出主品牌驅動的副品牌“威馳”時，考慮到豐田驅動力量的不足，不得不通過諸如請張藝謀網上為威馳選秀、利用4S店感受威馳行動等策略，為威馳尋找相當的品牌活力點。然后，豐田趁熱打鐵，在北京同時推出“陸地巡洋艦”、“霸道”、“特銳”三個SUV副品牌，并為其舉行盛大的上市儀式，力求“規(guī)模品牌效應”。但這并不如豐田所愿。

　　豐田萬萬沒有想到，自己的廣告PRADO的中文譯名“霸道”，會招致非議，引發(fā)了“霸道”廣告事件。沒辦法，豐田讓步，悄無聲息地將“霸道”易名，改為了中規(guī)中矩的“普拉多�！钡�豐田并沒有因受挫而歇下來休息，反而推出了主副共同驅動的“花冠”品牌。這個品牌是豐田全球單一銷量最大的副品牌，為了挽回“霸道”損失，而定位并強調“情”：親情、友情、愛情，同時采用明星戰(zhàn)術，邀請周華健為代言人，并演唱廣告歌《全世界的愛》。一切順乎其然，豐田很有節(jié)奏地推出了獨立品牌的凌志和強勢背書品牌皇冠。同時為保收入的穩(wěn)定性，在豐田品牌陣容里，也推出高于佳美但又僅低于皇冠的第二重量級車型中級車品牌“銳志”。

　　就這樣，豐田形成了國產高、中、低檔車型和進口車型的合圍局面，并成為繼上海通用之后，車型系列最全的合資汽車企業(yè)。表面上看，這跟通用的多品牌戰(zhàn)略“撞車”了，因為通用品牌線也很齊全，而且其多品牌戰(zhàn)略早已運用得爐火純青。但豐田好像并不害怕。

　　挖掘其理由，原來通用是典型而單純的多品牌架構。通用不僅擁有別克、凱迪拉克、雪佛蘭三個主品牌，而且這三個主品牌也各自發(fā)展了品牌家族，如別克旗下就已聚集了“凱越”、“君威”、“GL8”、“賽歐”、“榮御”等諸多的副品牌。

　　跟通用的單純相比，豐田的品牌結構復雜得多。比如，豐田既是公司品牌也是產品主品牌，但通用就僅僅只是公司品牌，而且凌志則是另外一個產品主品牌，其品牌形象不受豐田的影響)。另外，豐田和威馳、花冠的關系是主副品牌關系，主要驅動的品牌資產還是豐田，而通用和別克、雪佛蘭則只是背書品牌關系，主要驅動的品牌資產則是別克和雪佛蘭。

　　不同的品牌結構會體現在渠道模式上，上海通用是按照“一個品牌一條渠道”發(fā)展的經銷商網絡，別克、雪佛蘭、凱迪拉克、薩博都分別建立了自己獨立的銷售體系。而豐田卻是按照“一個合資方一條渠道”的原則，在國內建立了三條銷售渠道：一汽豐田銷售公司負責銷售威弛、花冠、皇冠、銳志以及SUV、客車和豐田進口車；廣州豐田另立單獨渠道，銷售凱美瑞及后續(xù)車型；凌志則作為獨立的豪華品牌，擁有單獨的銷售體系。

　　或許，憑品牌區(qū)隔，走差異化路線，豐田奔向中國豪華車之路并不艱難。