東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司前身是2000年問世的風(fēng)神汽車公司，當(dāng)初只是東風(fēng)汽車集團與臺灣裕隆汽車（日產(chǎn)汽車擁有部分股份）無心插柳的合作試驗品。

　　2300萬資金起家的小企業(yè)當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，3年中資產(chǎn)增長超過26倍。這是總經(jīng)理任勇和風(fēng)神汽車的天堂歲月。

　　2003年9月，日產(chǎn)與東風(fēng)全面合資，成立了50對50的合資企業(yè)東風(fēng)汽車有限公司（東風(fēng)有限），風(fēng)神汽車被收入其中，更名為東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司（東風(fēng)日產(chǎn)）。任勇也迎來了搭檔，日產(chǎn)方面派出的東風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)理吉田衛(wèi)。

　　身處蜜月期的人們并沒有想到夫妻生活中會有那么多不和諧，而且來得那么快。

　　2004年對所有汽車合資公司都是刻骨銘心的一年，市場從80%的高速增長迅速滑落到20%，價格戰(zhàn)爆發(fā)，幾乎無人幸免，輕者傷風(fēng)感冒，重者病入膏肓。

　　東風(fēng)日產(chǎn)提供的數(shù)據(jù)稱，當(dāng)年銷量比2003年下降6.6%，跌出了乘用車市場占有率“十強”。

　　實際問題比數(shù)字還嚴重。2004年10月東風(fēng)日產(chǎn)被迫停產(chǎn)一個月，掉入地獄。而之前的大半年合資雙方一直在爭吵和互相指責(zé)中喪失一次次市場機會。

　　危機

　　外部危機本身不是導(dǎo)火線，東風(fēng)日產(chǎn)應(yīng)對危機的方式真正引發(fā)了內(nèi)部的火藥桶。

　　“那時的東風(fēng)日產(chǎn)只是被動的成為市場的追隨者，疲于應(yīng)付�！鄙頌楹腺Y公司一方父母的東風(fēng)汽車副總經(jīng)理周文杰說。

　　“關(guān)鍵的問題不僅在于車型，剛剛建立不久的東風(fēng)日產(chǎn)以日產(chǎn)一方管理為主導(dǎo)，吉田衛(wèi)為總經(jīng)理，下屬市場、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、物流四個核心部分的四大總部長都為日產(chǎn)強勢派駐�！睎|風(fēng)日產(chǎn)散發(fā)的書面新聞稿則將矛頭直指其管理層，分析之坦誠令人吃驚。

　　人事矛盾一直是多數(shù)合資公司心知肚明卻諱而不言的。東風(fēng)日產(chǎn)合資后的一大變化就是日方大批人員進駐公司關(guān)鍵部門和關(guān)鍵職位，中方人員退居二線。即使是帶領(lǐng)風(fēng)神汽車履創(chuàng)佳績的任勇此時也只是在車間負責(zé)生產(chǎn)。

　　這種分工后來被認為是一大敗筆：讓最了結(jié)中國市場的中方人員去做最不擅長的制造和質(zhì)量控制，讓講求計劃的日方人員去面對快速多變的中國市場。

　　日產(chǎn)的強勢不是沒有底氣。2003年的日產(chǎn)在卡洛斯戈恩的鐵拳指揮下，擺脫逆境，實現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)，管理和營銷理念在日美歐市場備受推崇。

　　就在2003年與東風(fēng)合資不久，快人快語的戈恩對《華爾街日報》說，中國合作伙伴除提供低成本勞動力和銷售渠道外，對實際經(jīng)營和管理的貢獻幾乎為零，而中外各50%的股份，是日產(chǎn)這樣的外國公司進入中國市場必須付出的代價。

　　這在中國國內(nèi)引起不小波瀾。日產(chǎn)隨后趕緊解釋是外電記者翻譯有誤，高森并無此意�；蚴钦`會，但在合資公司人事安排上日產(chǎn)卻盡顯本意，中方人員的強烈感受是：由于中國汽車工業(yè)相對落后，日產(chǎn)方面對于中方的能力存在疑問。

　　摩擦

　　人事不當(dāng)，文化不合，自然管理難暢。中日雙方在銷售等方面的話語權(quán)等成為高層摩擦的最前線。

　　“在上海通用、南北大眾都挺不住的時候，藍鳥、陽光的價格曾經(jīng)一度堅挺，這樣的決策導(dǎo)致的直接后果便是，藍鳥、陽光大量庫存。”面對市場一周一個變化，固執(zhí)計劃的日方被折磨得不知所措，說不上話的中方人員只能是干著急。

　　周文杰從“長輩”的角度，將問題說得更直接：“日方人員或者是中方人員很難站在同一個角度，很難達到一致，同時相互制衡式的控制制度，人為的降低了效率，同一件事需要在不同的會議上向不同的人解釋，外部的市場競爭激烈，好不容易達成共識的提案，好不容易批準了卻已經(jīng)過時�！�

　　在他看來，乘用車公司遭遇的這場市場嚴寒，甚至危及到母公司東風(fēng)和日產(chǎn)雙方的信任關(guān)系。

　　東風(fēng)日產(chǎn)不是個案，周的話是當(dāng)時全國諸多合資汽車公司困境的真實寫照：無論是中方，還是外方，都希望以我為主，按照自己的方式去決策和管理合資公司。

　　管理層的矛盾有更深層次的原因，“東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部不同利益主體的價值取向不同，中方希望做大，要規(guī)模；日方是純粹的市場理念，效益第一�！比嗣翊髮W(xué)人力資源教授彭劍鋒分析。彭后來作為“外腦”進入東風(fēng)日產(chǎn)解決“家庭糾紛”。