逆市而上，“尖子生”要交更好的“考卷”

　　盤點(diǎn)去年國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)時(shí)，廣西柳州五菱集團(tuán)在微型車市場(chǎng)的驕人業(yè)績(jī)令人震驚：合資公司上汽通用五菱2004年產(chǎn)銷均突破23.5萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)31%，市場(chǎng)占有率達(dá)到25%，同比增加3%。

　　上汽通用五菱主機(jī)廠的良好態(tài)勢(shì)拉動(dòng)了五菱集團(tuán)相關(guān)的子公司，五菱柳機(jī)產(chǎn)銷發(fā)動(dòng)機(jī)20.7萬(wàn)臺(tái)；五菱聯(lián)發(fā)實(shí)現(xiàn)銷售收入10.9億元，整個(gè)五菱集團(tuán)銷售收入合計(jì)達(dá)39億元，創(chuàng)造歷史最好成績(jī)，成為西南最大的汽車零部件生產(chǎn)基地。

　　而在今年，當(dāng)其他廠家調(diào)低產(chǎn)銷目標(biāo)，該公司的卻逆市而上，將銷售目標(biāo)訂為30萬(wàn)輛，其中五菱25萬(wàn)輛、雪佛蘭SPARK 5萬(wàn)輛。

　　談起調(diào)高銷售目標(biāo)時(shí)，上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽(yáng)稱：去年是上汽通用五菱重新起步的一年，新合資公司度過(guò)了生命的嬰兒期，并開始進(jìn)入學(xué)步期，是向上學(xué)習(xí)的階段。通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)、進(jìn)步，為將來(lái)的成長(zhǎng)打好基礎(chǔ)。同時(shí)，我們積極整合各方資源、夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，樹立好的榜樣，重新制定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，三方合作的效果開始顯現(xiàn)。

　　1996年成立的柳州五菱汽車有限責(zé)任公司，在經(jīng)歷了產(chǎn)品換型和工廠改造的柳州動(dòng)力機(jī)械廠、柳州拖拉機(jī)廠、柳州微型汽車廠三個(gè)重要發(fā)展階段后，2002年6月，與上汽集團(tuán)和美國(guó)通用公司的“三方合作”，成立了上汽通用五菱公司，在經(jīng)歷兩年多的磨合期，展示出了巨大的市場(chǎng)潛質(zhì)，那么，在這兩年多里，上汽通用五菱都發(fā)生了哪些改變呢？

　　從邊緣化到市場(chǎng)主體化

　　“嶺樹重遮千里目，江流曲似九回腸。共來(lái)百越文身地，猶自音書滯一鄉(xiāng)�！边@便是昔日柳宗元筆下的柳州，然而在今天的柳州卻已成為西南地區(qū)重要的交通樞紐，和西南最大的汽車零部件生產(chǎn)基地。柳州經(jīng)濟(jì)發(fā)生的重大變化，與汽車產(chǎn)業(yè)整體進(jìn)入，和對(duì)整個(gè)西南邊陲經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)密不可分。

　　在某種意義上說(shuō)，宏觀調(diào)控不是“一刀切”，要根據(jù)市場(chǎng)的內(nèi)需，尤其在邊陲省份更為重要。柳州五菱借助國(guó)際化合作平臺(tái)現(xiàn)已通江達(dá)海，從原來(lái)的市場(chǎng)邊緣化戰(zhàn)略逐漸過(guò)渡到市場(chǎng)主體戰(zhàn)略上。

　　五菱集團(tuán)與上汽、通用合作初期，就達(dá)成共識(shí)，要建成國(guó)內(nèi)微車重要的生產(chǎn)廠家。那是五菱集團(tuán)就意識(shí)到滿足現(xiàn)狀是無(wú)法順應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)終將融入國(guó)際市場(chǎng)這一潮流的，必須要和先進(jìn)的汽車生產(chǎn)廠家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。

　　歷經(jīng)了兩年學(xué)習(xí)期后，上汽通用五菱正從合資前一家地方性國(guó)企向一家具備同時(shí)生產(chǎn)商用車和乘用車能力的現(xiàn)代化企業(yè)大步發(fā)展。

　　總經(jīng)理沈陽(yáng)說(shuō)：我們發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力來(lái)自于三方合作。過(guò)去幾年間，在造車方法上我們學(xué)到了很多，也可以說(shuō)是一個(gè)重新學(xué)習(xí)的過(guò)程。五菱汽車約20年的歷史，有成功，也經(jīng)歷了不少失敗，盡管屢敗屢戰(zhàn)，也失去了時(shí)間和機(jī)會(huì)。通過(guò)汲取合作方之一的通用汽車百年造車經(jīng)驗(yàn)，避免失敗，沉淀企業(yè)財(cái)富。比如，五菱之光是我們企業(yè)發(fā)展史上最眩目的產(chǎn)品，其生產(chǎn)、銷售、物料、研發(fā)等工作多位一體，每3個(gè)月的反饋都有很大的進(jìn)步。

　　“品牌的概念很大程度是由通用帶進(jìn)五菱的”，上汽通用五菱銷售總經(jīng)理胡俊說(shuō)，五菱有一句口號(hào)叫“微車精品，柳州五菱”，微車精品是的市場(chǎng)涵義和定位，決定了柳汽集團(tuán)的生存和與時(shí)俱進(jìn)。

　　而五菱產(chǎn)品在商用車領(lǐng)域有很好的用戶基礎(chǔ)，以質(zhì)量可靠、耐用著稱。在這樣的基礎(chǔ)上提出了“品質(zhì)驅(qū)動(dòng)生活”的口號(hào)，把品質(zhì)作為品牌的核心價(jià)值，堅(jiān)持一貫的耐用可靠、外觀樸實(shí)、實(shí)惠。新的專營(yíng)店也不追求豪華，里邊要求整潔有序，給人一種可靠感，“這是品質(zhì)的一種延伸”。對(duì)業(yè)務(wù)員要求是顧問(wèn)型的，能夠告訴別人怎么去做事情，而不僅僅是把車賣掉。胡俊對(duì)此深有感觸。

　　通用集團(tuán)總裁瓦格納有一套理論：“德國(guó)人造車，不遺余力地做一個(gè)精品；日本人造車，精打細(xì)算作一個(gè)商品；而我們?cè)燔�，則是靈活多變作一個(gè)市場(chǎng)。一句話，做到最大最快是我們?cè)谌�球汽車行業(yè)中保持領(lǐng)先的關(guān)鍵。”

　　他的這套理論被上汽通用五菱的胡俊們學(xué)到了——銷售公司不光是考慮賣多少車，怎么去賣，還要考慮各個(gè)產(chǎn)品線的利潤(rùn)率，不同產(chǎn)品在市場(chǎng)上的重要程度�！颁N售成了動(dòng)力的源泉”，胡俊說(shuō)，他們現(xiàn)在不是傳統(tǒng)的企業(yè)投資方式，一拍腦袋，先形成多少生產(chǎn)能力出來(lái)，再看生產(chǎn)什么產(chǎn)品，再定銷售系統(tǒng)，再去推銷。

　　胡俊說(shuō)，由制造推動(dòng)銷售，是件很糟糕的事情，現(xiàn)在很多企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)多了，庫(kù)存增加很多，壓貨，鋪貨，經(jīng)銷商不給錢，就先把車給他，開票，因?yàn)橐�完成銷售任務(wù)。結(jié)果庫(kù)存節(jié)節(jié)攀升，只能降價(jià)。

　　現(xiàn)在上汽通用五菱在考慮并購(gòu)計(jì)劃，規(guī)劃30萬(wàn)輛也好，40萬(wàn)輛也好，胡俊對(duì)市場(chǎng)銷售都是有信心的，因?yàn)椤斑@是根據(jù)目前市場(chǎng)的占有率、競(jìng)爭(zhēng)力情況推斷出來(lái)的”。他為此算了一筆賬，去年他們銷售了23萬(wàn)輛，其中1萬(wàn)輛SPARK，根據(jù)目前市場(chǎng)情況看，今年SPARK做到5萬(wàn)輛，是比較合理的。五菱商用車增長(zhǎng)到25萬(wàn)輛，增長(zhǎng)率是13%左右，跟整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)是同步的。