既然最重要的是銷售速度，CEO和CFO會(huì)馬上指責(zé)：“為什么銷售部促銷不利，影響毛利率和現(xiàn)金流？”銷售部門把危機(jī)轉(zhuǎn)嫁給生產(chǎn)部門，質(zhì)問生產(chǎn)線增加了，產(chǎn)能還是上不去的原因；生產(chǎn)部門認(rèn)為是采購(gòu)部門沒有與時(shí)俱進(jìn)；采購(gòu)部門則向領(lǐng)導(dǎo)叫苦：“又要我壓縮零部件庫(kù)存，又要保證充足供件，我還賒著原料廠的賬呢”。于是，球踢還給財(cái)務(wù)部門，CEO只得帶著CFO硬著頭皮向老板要錢，股東們鐵著臉就是不給，因?yàn)檩斞�再多也不過是向懸河里扔進(jìn)一堆沙子。

　　這就是現(xiàn)狀，怎么辦？專家們總結(jié)的出路和治水患的法子差不多，加快水流速度沖走沉積的成本泥沙。具體說有兩條：其一是用高效的信息溝通模式讓前期投資見效，把產(chǎn)能釋放出去；其二是集中在銷售、生產(chǎn)這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)用錢，把精益生產(chǎn)、品牌營(yíng)建和網(wǎng)絡(luò)整頓搞上去。前者可以參考上海通用的信息共享，SGM投上5000萬美元用于ERP和信息化構(gòu)建，公關(guān)部都能隨時(shí)查到生產(chǎn)現(xiàn)狀�；蛘呖梢栽僦貙W(xué)豐田的生產(chǎn)方式，把訂單-柔性化生產(chǎn)-零部件看板(在最需要的時(shí)候提供最準(zhǔn)確數(shù)量的部件)落實(shí)；還可以重新研究客戶資源，淘汰一部分不爭(zhēng)氣的經(jīng)銷商。其實(shí)，這些辦法猶如水泵，恰恰是沖刷成本泥沙，加快現(xiàn)金流的治本之路。當(dāng)然，大前提是汽車市場(chǎng)在兩年內(nèi)沒有滑坡，留給廠家賺錢的盤子還是那么大。

　　專家們考慮得較多，即便市場(chǎng)給機(jī)會(huì)，兩條路執(zhí)行起來也并不容易，倒不完全是因?yàn)榇蠹胰卞X。一家客車廠老板就說：“現(xiàn)在連農(nóng)用車廠長(zhǎng)都知道ERP了，可是我們的工人等著發(fā)工資，股東又等著年底分紅，不賒零部件廠的賬，我們就要關(guān)門了。”

　　當(dāng)看到汽車廠的2004年目標(biāo)還是放在企業(yè)銷售收入增長(zhǎng)和毛利增長(zhǎng)上的時(shí)候，專家們也開始質(zhì)疑：汽車企業(yè)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量普遍不高，錢真的能投到水泵上嗎？合資企業(yè)有比較好的體制基礎(chǔ)，而國(guó)有企業(yè)老總按新政策也有了平均25萬元年薪的吸引，上層實(shí)施的環(huán)境是有的。但主要因素———中層實(shí)施的人才是水泵運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，特別是在民企，由于利益的短視，眾多民營(yíng)企業(yè)的老板把眼光放到自己的口袋里，下面職工也在想這是老板自己的廠，我能賣多大的力？此時(shí)，小缺口已經(jīng)在各個(gè)環(huán)節(jié)把水漏了出去，泥沙再次因流速減緩而沉積。整個(gè)流程即便用上ERP、CRM這樣的高級(jí)水泵恐怕也不會(huì)靈光。(中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào))