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日產汽車經過僅僅兩三年的時間，成功扭虧并轉向持久、良性發(fā)展，公司由累年巨虧到全球汽車行業(yè)中財務表現(xiàn)最佳。日產的成功對我國企業(yè)及企業(yè)家有那些啟示呢？
首先，企業(yè)家創(chuàng)新與企業(yè)理念變革是企業(yè)走向成功最重要的因素�？梢韵胂�，面對沉疴經年甚至病入膏肓的糟糕狀態(tài)，如果不是卡洛斯·戈恩這樣一位“不懂”日本國情的西方人大動“外科手術”，很難想象日產可以在傳統(tǒng)的“終身雇傭”、“年功序列”規(guī)則和文化下獲得新生�？逅埂じ甓髂欠N永不滿足、強烈的成就欲望和事業(yè)心為暮氣沉沉的日產汽車注入了強烈的興奮劑，進一步驗證了企業(yè)家創(chuàng)新與企業(yè)理念變革對企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢、走向成功的最重要因素。
其次，企業(yè)戰(zhàn)略準確定位的關鍵是知道自己“是什么”和“應該是什么”。在戈恩來到日產之前，日產汽車的戰(zhàn)略定位是模糊的，表現(xiàn)為“利潤定位不準確”、“對客戶了解不夠”以及經營范圍過寬等問題，這是造成企業(yè)多年虧損的內在原因。同樣是循著公司“是什么”和“應該是什么”這樣的思路，卡洛斯·戈恩以自己杰出企業(yè)家的獨特慧眼，深刻剖析了日產汽車公司的癥結和存在的優(yōu)勢，借“日產振興計劃”的出臺，為日產汽車勾畫了“以利潤而不是業(yè)務增長為導向”、“主業(yè)更加突出”、“重視技術研發(fā)和客戶需求”等為特征的藍圖。事實證明，正是戈恩對日產汽車發(fā)展戰(zhàn)略的準確定位，才促成了日產汽車的真正復興之路。
第三，企業(yè)發(fā)展應以利潤最大化為主線。企業(yè)發(fā)展的動機是利潤最大化，這在經濟理論解釋中似乎無可置疑，但現(xiàn)實中要真正落實卻十分復雜。以日本企業(yè)為例，不同于歐美公司以追求利潤最大化為主線，日本企業(yè)更加追求“業(yè)務規(guī)模的增長”、“為相關利益者服務”，追求股東收益只是日本企業(yè)諸目標中的一個子目標。這就不可避免地造成各個目標之間的沖突。在美國《財富》雜志２０００年７月２４日所發(fā)表的全球５００強盈利額最大的１０家企業(yè)中，美國有９家之多，在前２０名中也占到１５家之多。豐田公司的盈利水平只有名列榜首的美國通用電器公司的三分之一左右。而１０７家日本企業(yè)的平均盈利水平只有美國企業(yè)平均利潤額（１７．２４億美元）的１２％。日本企業(yè)盈利能力的全面下降，固然與泡沫經濟破滅后經營環(huán)境惡化有關，但筆者認為日本企業(yè)的非利潤最大化導向是內在原因。日產汽車則為日本企業(yè)走向復興提供了一個成功的案例。
最后一點，企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定固然重要，但更重要的是計劃的執(zhí)行。“計劃——組織——控制”封閉循環(huán)是企業(yè)管理的基本原理，但這個原理的貫徹卻十分復雜。沒有準確的戰(zhàn)略計劃，企業(yè)肯定不能獲得成功，我們可以輕易找到許多企業(yè)戰(zhàn)略計劃失誤導致企業(yè)經營失敗甚至破產的案例�？梢哉f，準確的企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定只是企業(yè)走向成功的“一小步”，用卡洛斯·戈恩的話說，僅僅完成了任務的５％，更大量的任務是對計劃的執(zhí)行。計劃的執(zhí)行程序可以表現(xiàn)在上面的“組織——控制”程序中，組織的功能是合理分配公司的資源，控制的功能是監(jiān)督、檢討執(zhí)行結果與計劃的差距，以便調整計劃并促進企業(yè)目標的盡快實現(xiàn)。日產汽車公司對戰(zhàn)略計劃執(zhí)行的高度重視及其成功為我們許多企業(yè)和企業(yè)家上了完美而生動的一課，它告訴那些把咨詢報告和戰(zhàn)略計劃當“裝飾品”的企業(yè)家和準企業(yè)家們，什么才能稱之為企業(yè)發(fā)展計劃。
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