人才問題亦是竺延風(fēng)耿耿于懷的事情。

　　前幾年，他到德國大眾考察，與大眾管生產(chǎn)的副總裁談擴(kuò)大一汽大眾產(chǎn)能問題。德國方面打出來一個(gè)清單，反問一汽集團(tuán)現(xiàn)在還有富余的生產(chǎn)能力，為什么還要繼續(xù)擴(kuò)大？雖遠(yuǎn)在千里之外，但大眾卻對一汽－大眾了如指掌，一汽的人被說得啞口無言。

　　當(dāng)一汽談到公司采購成本太高一事時(shí)，對方則反問為什么高，高在哪，要求能清楚的說明。竺回憶說：“如果我們有一個(gè)人站出來說，世界產(chǎn)品的分布是這樣的，每個(gè)產(chǎn)地的比例是多少，給他說得清清楚楚，你看它降不降價(jià)�！钡�這只能是希望，一汽集團(tuán)當(dāng)時(shí)缺少這樣的人才。

　　同樣的事情屢屢發(fā)生，在一汽和天津汽車談判時(shí)，一汽處于強(qiáng)勢位置，天汽只能緊跟一汽的節(jié)奏出牌。但遇到奔馳、豐田時(shí)，是一汽跟隨這些跨國公司進(jìn)行變化。竺延風(fēng)說，在與豐田談判時(shí)，對方一下來了50個(gè)人，按照一對一的比例，一汽也要50人參加，但一汽卻難有這樣的陣容。

　　事實(shí)上，一汽一直都有培養(yǎng)人才的傳統(tǒng)。耿昭杰時(shí)代，一汽啟動801人才工程，送了一批骨干前往荷蘭馬斯特里赫特國際工商管理學(xué)院學(xué)習(xí)。這些人中包括現(xiàn)在的集團(tuán)副總經(jīng)理金毅、秦?zé)�明，解放公司的總�?jīng)理許憲平等等。

　　但是801工程只是每個(gè)班子配一名1980年代大學(xué)生的工程。隨著市場競爭的加劇，人才使用倍顯捉襟見肘之態(tài)。同時(shí)，企業(yè)體制沒有跟上市場形式的發(fā)展，問題逐漸暴露。1993年到1998年，一汽分配來的2800多名大中專畢業(yè)生，走了有700多人，“一半是調(diào)走，一半是炒了我們的魷魚”。

　　1999年，竺延風(fēng)掌舵后，開始著力人才培養(yǎng)。醞釀大半年后，2000年3月12日，竺延風(fēng)啟動一汽901人才工程，希望為一汽未來選拔一批1990年代畢業(yè)的學(xué)歷層次高、綜合素質(zhì)好、具有發(fā)展?jié)撃艿母呒壗?jīng)營管理后備人才。

　　除去派到國外學(xué)�；蛘吆腺Y伙伴的國外工廠受訓(xùn)外，合資公司本身也是最好的學(xué)校。一汽－大眾幾乎是一汽的干部預(yù)備班。因?yàn)楦黜?xiàng)事業(yè)都需要人才，一汽－大眾的優(yōu)秀員工被集團(tuán)多次抽取，以致于當(dāng)時(shí)的一汽大眾總經(jīng)理秦?zé)�明對他說：“竺總，我們回報(bào)什么都行，就是你別再抽我的人了�！斌酶�他說，“一說回報(bào)就是資金就是錢，而我更需要回報(bào)的是人才。”變通的辦法是一汽派人前往合資公司短訓(xùn)，至今已有多批學(xué)員前往，第一批學(xué)了半年時(shí)間，第二批則因?yàn)榧毙枞瞬�，學(xué)制縮短為三個(gè)月。每次臨行前，竺延風(fēng)都會親自告誡他們要學(xué)習(xí)什么。

　　一位前往一汽－大眾培訓(xùn)的員工告訴記者，竺延風(fēng)當(dāng)時(shí)對他們這樣訓(xùn)話：“你們?nèi)ヒ黄�－大眾公司最主要的任�?wù)就是學(xué)習(xí)他們的觀念和流程，即所有的部門按照同一個(gè)目標(biāo)來編制計(jì)劃，根據(jù)這個(gè)計(jì)劃來配置資源，來考慮如何支撐，也就是要深入了解大眾公司的流程體系和觀念體系。這是當(dāng)前的學(xué)習(xí)目的，更主要的目的是為一汽的未來培養(yǎng)干部。”

　　除去對人才的培訓(xùn)，竺延風(fēng)加大了對他們的獎勵(lì)制度。一汽集團(tuán)高級經(jīng)理都配發(fā)了公務(wù)轎車，而自2001年8月開始，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)高層次人才也都有了配發(fā)了專車的權(quán)利。竺在2003年提出了“規(guī)模百萬化、管理數(shù)字化、經(jīng)營國際化”的一汽“三化”道路，它意味著需要更多的人才。竺自己也點(diǎn)燈苦熬。他自嘲道：“現(xiàn)在社會上許多人都認(rèn)為CEO是瀟灑型的，其實(shí)CEO很忙，忙得連休息的時(shí)間都沒有。”

　　眼下，這些人才仍在鍛煉之中，難在短時(shí)間內(nèi)發(fā)揮巨大作用。

　　一汽要真正改變現(xiàn)狀，竺延風(fēng)還需等待。