竺延風的宏大設想是，一汽要能夠適應市場競爭，必須要篩選出有一批有先進科技開發(fā)能力的廠家來配套，逐步形成一個同主機廠產(chǎn)品開發(fā)同步的配套體系，一個從一開始就有成本考慮的、有較強產(chǎn)品開發(fā)能力的協(xié)供體系。但是每跨出一步都困難重重，有人告他的狀甚至告到了中央政府的相關部門。

　　2000年5月21日，在協(xié)作產(chǎn)品質量工作會議上，他說：“紅旗轎車走到今天，大家評論它毛病這么多那么多，關鍵原因是紅旗轎車在跟對方比較時，它是純而又純的民族工業(yè)，走的是計劃經(jīng)濟體制道路。大量考慮的是讓協(xié)作配套件廠吃上飯，為了擁軍愛民，所以紅旗飄揚非常艱苦。紅旗轎車的問題有相當一部分是源于配套產(chǎn)品的質量，應該說是我們自己在對自己的產(chǎn)品挑戰(zhàn)。”

　　竺延風一連發(fā)出好幾問：“哪一個一汽人不想搞純而又純的自己的民族汽車工業(yè)，從而把相關產(chǎn)業(yè)帶動起來，推動整個國民經(jīng)濟的發(fā)展呢？我們之所以搞開放發(fā)展，不就是因為我們的民族品牌太弱了，缺少資金、缺少技術、缺少規(guī)模嗎？可就是在現(xiàn)有產(chǎn)品的情況下，我們?yōu)槭裁催�存在著嚴重的質量問題？恐怕我們把老產(chǎn)品能夠生產(chǎn)得好都做不到吧？”

　　當時，有人抱怨產(chǎn)品質量不好是因為欠配套商的錢，欠錢又是因為銷售部門不給回款；銷售部門則稱不給回款是因為產(chǎn)品質量不好，產(chǎn)品開發(fā)不行。大家你怪我，我怪你，陷入一個怪圈。竺延風要求盡可能歸還所欠協(xié)作配套件產(chǎn)品的貨款，但是，產(chǎn)品質量并沒有因此好起來，反而出現(xiàn)下滑。竺譴責說：“這里有設計問題，有驗證問題，但更主要的是我們的素質、責任心和基礎管理問題�！�

　　“想到了，做不到”，這是竺延風當時的心情。他曾經(jīng)表示，誰以為自己“對一汽的社會人情、風土人情和整個改革發(fā)展中的矛盾以及社會平衡性的掌握自以為有充分的把握”，“誰要是認為自己上來就比一個總理還能耐，實際上是對一汽的整個生產(chǎn)力結構和各方面情況缺乏了解，是過高地估計了自己”。

　　竺延風自此提倡耐住寂寞，從0和1做起，強化包括采購網(wǎng)絡和營銷網(wǎng)絡在內的體系能力，以求真正干好自主品牌�！拔艺f過計算機最復雜也最簡單，計算機除了0就是1，沒有別的東西，把千百億個0和1有效地組合起來就能解決最難的問題，我們的管理工作就是要把最基礎的0和1做好，積累到一定程度必然會出成果”，他說，“要重視長治久安的過程，否則我們就是一起坐泰坦尼克號�！焙髞硪黄麖V為學習豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是竺這種思想的一種貫徹。

　　大象

　　一汽之困難或許更在于其龐大的身軀�！澳憧次覀円黄�多像一頭笨重的大象啊。本部加全資子公司就15.5萬人，僅長春地區(qū)就有幼兒園23個，子弟中小學30多所，公安派出所6個，從事辦社會工作的人員6558名，年支付費用4.27億元。還有3.6萬的離退休職工。每年支付管理費用17億元。這么大的包袱，企業(yè)怎么能夠強起來�！斌醚语L在一次會議上抱怨。

　　其實，包袱還遠不止這些。

　　1980年代中期開始，一汽全國范圍內盲目兼并，到1997年先后兼并了38家境內企業(yè)。其中，有12家成為全資子公司，11家成為控股子公司，9家成為參股公司，6家成為直屬專業(yè)廠。1998年，38家企業(yè)總資產(chǎn)為191億元，總負債為150億元�！斑@些都是賬面數(shù)據(jù)，實際資產(chǎn)要小于帳面，實際負債也要遠遠大于賬面負債，”一汽有關人士告訴《新汽車》，“當時由于過分追求有形工廠和區(qū)域布局，想通過低成本擴張，把一汽集團做大，結果形成了大量的泡沫資產(chǎn)和過剩人員�！�

　　從1996到1998年，一汽經(jīng)歷了歷史上特別困難的三年，設備開工不足，企業(yè)效益不好，1998年的利潤降到了區(qū)區(qū)1.5億元。竺延風上任后逐步甩包袱，退出兼并主體。同時，按照“精干主體，剝離輔助”的原則，改造一汽本身“大而全”的舊體制，實行母子公司管理體制。他將解放卡車和轎車定位成一汽的主業(yè)。在前任總經(jīng)理剝離零部件資產(chǎn)，成立富奧公司之后，他又把毛坯、輔助生產(chǎn)廠進行徹底剝離，先后成立鑄造公司、鍛造公司、熱力公司等一系列子公司。