“誰要是認為自己上來就比一個總理還能耐，實際上是對一汽的整個生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)和各方面情況缺乏了解，是過高地估計了自己”

　　2006年3月20日，掛了將近6年的一汽鍛造有限公司的匾牌被取下，一汽巴勒特鍛造（長春）有限公司的大匾高高掛上。這是印度在華投資最大的一家合資公司，也是中國一汽集團成立的又一家零部件合資公司。一汽鍛造總經(jīng)理侯哲平，不，一汽巴勒特鍛造常務(wù)副總侯哲平對記者說：“這是一個雙贏的結(jié)果，也是一個雙贏的開始。”

　　由是，擁有1400多名員工的一汽鍛造將獲新生。包括退養(yǎng)在家的公司所有員工，都被合資公司全盤接下。此前，來自歐洲和日本的兩家公司則完全拒絕了一汽鍛造全盤接受其員工并整體合資的設(shè)想。以現(xiàn)金2.3億元入資，占有合資公司52%股權(quán)的巴勒特公司，是印度最大的鍛造企業(yè)，也是全球第二大的鍛造公司。一汽鍛造希望與這家銳意進取的鄰國公司，興致勃勃地朝未來奔去。

　　這是一汽集團總經(jīng)理竺延風(fēng)所樂見之事。幾年之前他下屬的這家公司，工人為了涼快又不愿意費事開廠房頂上的窗戶，可以用鐵器直接砸向玻璃了事。

　　現(xiàn)在，一汽這架龐大的機器在被竺延風(fēng)重新檢修、上油后，已經(jīng)重新啟動。作為共和國長子，它會是再度改變中國汽車業(yè)的引擎嗎？

　　過早的稱贊或者批判都是危險的。越深入解讀這家中國最大汽車公司的沉重前身，也就越能理解竺延風(fēng)這位當(dāng)年火箭般上升的汽車少帥的抉擇。

　　1999年3月19日，竺延風(fēng)成為一汽總經(jīng)理。面對前來宣布任命的國家人事部和吉林省領(lǐng)導(dǎo)，他說：“我不敢怠慢。”這位不敢怠慢一汽使命的總經(jīng)理最欣賞巴頓將軍的一句話：“我處在一個最佳的歷史時刻，我站在最佳歷史位置，不讓我去打仗，上帝都不饒恕我�！�

　　僵局

　　1999年，一汽嘗試與奔馳就卡車項目進行合作。談判之初，對方突然問道：“你們內(nèi)部有沒有審計部門？”此話，竺延風(fēng)至今記憶猶新。這一年，他所接手的一汽確實能讓德國人如此發(fā)問。除合資公司一汽－大眾有獨立的價格體系外，整個公司內(nèi)部價格體系混亂，即便已經(jīng)分離出去的轎車公司、富奧公司和鑄造公司也是如此。由于價格沒有市場化，很多改革無法操作。

　　竺延風(fēng)要求企業(yè)內(nèi)部價格市場化，把來自市場的壓力層層傳遞下去，包括職能部門亦是如此。1998年，整個職能部門的費用為5.6億元，去掉技術(shù)部門的合理費用，竺認為還是太多。他要求：一個只有100萬元費用的職能部門，要花200萬元，只能自行解決。否則，只能被市場淘汰。

　　這位少帥當(dāng)時做得最得罪人的事情是整頓配套。當(dāng)時一汽要更改產(chǎn)品，但是協(xié)作廠家接到通知后，調(diào)整需要很長時間，并且存在質(zhì)量問題卻比較多，短時間內(nèi)難以徹底解決。更極端的情況是，一些重要零部件的配套標(biāo)準，完全達不到主機廠的要求。

　　1999年，一汽中重型卡車共生產(chǎn)11萬輛，整車協(xié)作件故障38666次，占整車故障頻次的28%；輕型車10多萬輛，協(xié)作件故障100658次，占故障頻次的30%；紅旗轎車在只有2萬輛產(chǎn)量的情況下，協(xié)作件故障29763次，占整車故障頻次的67%。

　　這使得竺延風(fēng)不得不整頓協(xié)作配套。他自己就是檢查員，在總經(jīng)理辦公會上定期觀看協(xié)作配套件廠的錄像，發(fā)現(xiàn)問題，立即追究。為將此事徹底執(zhí)行下去，竺延風(fēng)下了莫大的決心。在供應(yīng)商大會上他公開表示：“我們認可得罪一家，但是不能得罪所有的，”一切以質(zhì)量為上。竺鄭重的告訴主管零部件配套的副總經(jīng)理金毅，遇到事情“你不用來找我，該怎么辦就怎么辦”。