記者：據(jù)說東風日產(chǎn)明年和后年還有三款車，2008年以后每年會有一款，對以后的產(chǎn)品要適應中國市場有一些什么樣的步驟？

　　中村克己：在日產(chǎn)有這樣的一個流程的，要生產(chǎn)以市場為中心的商品。首先要調查該地區(qū)用戶的需求，這是第一步，然后再分析這個需求，要把它和產(chǎn)品的強項相結合，這個光靠日產(chǎn)是做不到的，還要靠當?shù)厣�活的人一起來做。日產(chǎn)非常重視分析商品需求的過程，我們通過這樣的方法導入天籟的時候，就比在日本市場的天籟設計得更加豪華和高級，而騏達馬上導入了兩廂車都是進入了這個過程。

　　記者：那么今后引進產(chǎn)品是經(jīng)濟實用為主還是大型豪華車為主？

　　中村克己：我們日產(chǎn)不像奔馳那樣只生產(chǎn)某一個區(qū)格的產(chǎn)品，而日產(chǎn)是生產(chǎn)全系列線的產(chǎn)品，這是為了滿足更多用戶的需求。作為中國來講，在我們的用戶當中有的人非常有錢，但是有些人目前沒有錢但是將來的前途非常好的，用戶的需求是多種多樣的，日產(chǎn)生產(chǎn)車也是多樣的，像高級的天籟，也有白領使用的藍鳥，還有下一代的藍鳥和陽光，還有年輕人使用的騏達，還有我們推出的更加的令客戶滿意的車型，不光包括三廂車等等，不是提供單一的產(chǎn)品，而是要滿足多種多樣客戶的需求，提供別的公司無法提供的日產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　記者：是要生產(chǎn)比騏達更便宜的車種？

　　中村克己：是的。

　　記者：您覺得日產(chǎn)車在中國市場面臨的對手是哪些，是日系車還是歐美的車，面對的這些競爭對手到底是怎樣的思路？

　　中村克己：我們的競爭對手大家都有互相學習的地方，他們做得都非常好的，比如本田、豐田、大眾、通用、現(xiàn)代他們都有可以互相借鑒的地方，我現(xiàn)在講講我想向各個公司學習什么，豐田他們一直在持之以恒地改善，學習他們的韌勁，本田是活力，大眾是自豪感，通用是市場，現(xiàn)代是速度。都是一些非常好的競爭對手。我最關注的是用戶和市場，用戶他要什么，因為在中國的用戶很多，買了日產(chǎn)車的用戶他們追求什么，這是我最大的關心點。本田和豐田都做了非常好的車，我們應該考慮該怎么辦，我們要進行探討，這個探討也是很重要的，但是這不是最重要的，最重要的是要看買了我們車的人，或者是要買我們車的人他們在想什么。為什么會這樣想，日產(chǎn)曾經(jīng)在日本失敗過，它失敗給豐田了，最大的缺點是不從用戶考慮的，而是看豐田做什么車就追在后面做，這種做法就失敗了，而不是眼光緊密地聯(lián)系用戶。跟別人學的車誰會買？只能是日產(chǎn)提供了價值，正因為日產(chǎn)提供的獨到的價值用戶才會買我們的車。我自從進入公司以后，一直總結著敗給豐田的經(jīng)驗，所以我的心底真的是這樣想的。

　　記者：今年1－10份賣了125500多輛，增長了160％，這是不是大大超出了公司的預期？還有天籟和騏達各有多少銷量？

　　中村克己：這已經(jīng)超過我們原來的計劃，因此也超過了我的期待，原來我們想的是賣全年14萬輛，現(xiàn)在還差1萬5千萬輛，應該差不多到年底的一點時間應該會全年賣15萬輛，為什么能夠達到這樣的水平，首先是商品，天籟和騏達是非常有特色的商品，藍鳥和陽光也發(fā)揮了它們的作用，我們以這四個商品為中心，以天籟為中心，分別發(fā)揮了各自的作用，天籟賣了5萬輛以上，騏達銷售半年可能已經(jīng)超過3萬輛了。