日前記者從大眾中國得到的消息，傳說已久的大眾中國南方戰(zhàn)略方案已經(jīng)確定，正在等待德國狼堡總部批復(fù)。

　　如果方案內(nèi)容最終不做修改，大眾南中國戰(zhàn)略核心將是——一汽大眾引進大眾旗下西亞特品牌，并在廣州建廠，首期年產(chǎn)能不低于20萬輛。這將是大眾繼上海、南京、長春和成都之后，中國的第五工廠。此前西亞特針對進入中國市場的調(diào)研早已經(jīng)完成。

　　西亞特進入中國，是大眾中國總裁范安德任期內(nèi)力推的項目。由于前年全球金融危機，西亞特品牌的引進工作一度放緩。但是考慮到大眾（包括奧迪）在中國的平均市場占有率為17%-20%，華南市場的平均占有率僅為10%左右，遠低于日系品牌。大眾中國區(qū)一直不愿意放棄國產(chǎn)西亞特品牌。

　　一直以來，華南用戶適合更加奔放年輕的品牌，而不是沉穩(wěn)嚴謹?shù)膫鹘y(tǒng)大眾品牌。目前上海大眾已經(jīng)擁有斯柯達品牌，一汽-大眾最低級別的車型捷達為A級車，在今年來增長迅猛的緊湊型車則是個空白。尚未進入中國的品牌西亞特車型正是主要集中在小型車。

　　可能提前完成2018戰(zhàn)略

　　上述消息，尚未得到大眾中國和一汽-大眾公開證實。有人認為，一旦西亞特項目成行，大眾中國的舊生態(tài)將被顛覆——徹底改變一汽-大眾、上海大眾兩個大眾劃江而治的局面，甚至直接左右大眾中國區(qū)2018年的市場戰(zhàn)略時間表。

　　大眾董事會早在三年前就已經(jīng)明確，從2011年開始實行“小型車家族”計劃。小型車是大眾汽車集團總裁文德恩未來抗衡豐田的主要措施之一。根據(jù)文德恩2018年趕超豐田的時間表，屆時大眾中國區(qū)業(yè)績要再翻一番，達到200萬輛。如何維持中國市場的高增長，是考驗文德恩的一個難題。大眾中國上報給總部的想法是，希望通過投入更多產(chǎn)品，來保證絕對增量的提高。

　　2009年12月13-15日，一汽-大眾在廈門舉行年度經(jīng)銷商合作伙伴大會。

　　面對臺下350家大眾經(jīng)銷商，銷售公司總經(jīng)理胡詠大膽預(yù)測：“2010年，一汽-大眾大眾品牌仍然將以超過20%的增長率前進。按照產(chǎn)能規(guī)劃，預(yù)計2013年一汽-大眾將提前實現(xiàn)百萬輛戰(zhàn)略規(guī)劃。”

　　今年一汽-大眾為旗下大眾和奧迪兩個品牌，制訂的銷售總目標(biāo)是80萬輛。從2006年開始，兩個品牌產(chǎn)量目標(biāo)一直以每年10萬輛速度上升。為了配合每年高達兩位數(shù)的產(chǎn)量增幅，接下來幾年，“產(chǎn)品補弱”是整個經(jīng)管會的戰(zhàn)略指導(dǎo)原則。雖然方案還有待狼堡審批，但是西亞特品牌是未來“補弱”原則下的重點策略。

　　這樣的節(jié)奏和安排，顯然是為了大眾全球戰(zhàn)略保持一致。早在去年，大眾董事會就制定了新的全球戰(zhàn)略路線——價值驅(qū)動和同步平臺生產(chǎn)系統(tǒng)。通過持續(xù)改進生產(chǎn)和管理過程，盡可能來壓縮成本和提高效率。

　　目前一汽-大眾長春兩個工廠產(chǎn)能已經(jīng)完全飽和，成都第三工廠完全滿負荷還需要一年時間。為了應(yīng)對最新的80萬輛銷售目標(biāo)，胡勇透露，今年開始將首次實施周計劃滾動管理，將訂單有效期從原來的一個月縮短到一周。并且計劃未來幾年，在全國范圍內(nèi)，每年以20%左右的增長速度增加新網(wǎng)絡(luò)。

　　四年磨體系

　　明確中國業(yè)務(wù)必須高速增長，是大眾全球通盤考慮的結(jié)果。由于在2011年前有大筆投資項目，2010年后三年是大眾中期票據(jù)和信貸集中到期日，尤其是2012年一共有高達12.5億歐元的中期票據(jù)和銀行信貸到期。這是考驗文德恩能否帶領(lǐng)大眾異軍突起的關(guān)鍵階段，中國業(yè)務(wù)的利潤貢獻，對于大眾至關(guān)重要。

　　但是“2013年提前完成百萬輛產(chǎn)銷”的預(yù)測，放在四年以前是不可想象的。2005年底一汽-大眾的大眾品牌出現(xiàn)虧損，如何改革一汽-大眾，提高企業(yè)效率和效益，成為一汽集團面臨的棘手問題。當(dāng)時的一汽集團總經(jīng)理竺延風(fēng)把新任一汽-大眾總經(jīng)理安鐵成和黨委書記王澤義叫到辦公室，提出了變革一汽-大眾的要求。

　　當(dāng)時一汽-大眾產(chǎn)銷量已經(jīng)連續(xù)兩年徘徊在30萬輛左右，德國大眾對中國市場的產(chǎn)品輸出也出現(xiàn)了偏差，開迪這樣不適應(yīng)中國市場的歐洲個性車，并沒有贏得市場青睞。一汽-大眾開始了讓企業(yè)“從生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場和成本效益為導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)型嘗試。

　　變革首先從營銷開始。一汽-大眾希望借助對營銷模式和營銷思路全方位的轉(zhuǎn)換，全面提升一汽-大眾的營銷體系能力和競爭能力。由于變革帶來了一系列人事、組織和管理結(jié)構(gòu)調(diào)整，已近退休年齡的王澤義，四年來很大程度上擔(dān)當(dāng)著潤滑劑的角色。

　　2008年6月2日胡詠接任一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理，由于一汽-大眾正處于營銷變革中，當(dāng)年全國車市銷售狀況也不好，要完成既定的60萬產(chǎn)銷目標(biāo)的難度很大。胡詠面臨最大挑戰(zhàn)是，如何重新調(diào)動起經(jīng)銷商的積極性，重新建立經(jīng)銷商對廠家的信任。

　　當(dāng)時一汽-大眾在產(chǎn)品、生產(chǎn)、質(zhì)保和采購等環(huán)節(jié)，已經(jīng)提前開始實施大眾制訂的百萬輛規(guī)模組織架構(gòu)和人員培養(yǎng)規(guī)劃。而由銷售公司負責(zé)的“百萬輛營銷體系”才剛剛開始。

　　為此“經(jīng)銷商合作發(fā)展計劃”和“銷售公司的體系能力提升計劃”被擺上桌面。在胡詠眼里，未來百萬輛的體系建設(shè)主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是解決和提高經(jīng)銷商在終端的能力，一方面是解決和提高銷售公司內(nèi)部的核心體系能力。

　　經(jīng)過一年半實施，經(jīng)銷商合作發(fā)展計劃已經(jīng)開始起作用。一汽大眾北京某經(jīng)銷商認為，“整體市場的可圈可點，以及資源供不應(yīng)求讓經(jīng)銷商不再打價格戰(zhàn)并逐漸開始盈利，加上一些商務(wù)政策的調(diào)整，讓一汽-大眾與經(jīng)銷商之間嚴重失衡的狀態(tài)得到緩解。”根據(jù)去年的統(tǒng)計，一汽-大眾的單店年銷量超過1200輛，達到行業(yè)單店銷量比較高水平。

　　而作為整個變革焦點——營銷變革——所在的銷售公司，這兩年王澤義為胡詠分擔(dān)了不少跟員工溝通的工作。

　　一位在車間負責(zé)生產(chǎn)線管理的員工，對自己調(diào)至銷售公司感到不解，王澤義私下給他的答案是：“根據(jù)公司人事評估體系，你的情商比較高。”王澤義此前在一汽集團做過十年人事。為了開拓大眾品牌營銷思路，王澤義曾私下拿走過奧迪品牌的方案讓大眾的人學(xué)習(xí)。

　　品牌！還是品牌！

　　來自德國大眾總部消息，去年中國已經(jīng)超過德國，成為大眾汽車全球第一大市場。正因為這層原因，大眾高層和各事業(yè)部接下來，將越發(fā)加強對中國來往信息的關(guān)注。

　　在中國市場鞏固銷售第一后，大眾接下來的策略將是：堅決采用“TSI+DSG”動力系統(tǒng)，同時完善品牌體系。由于擁有大眾旗下高端品牌奧迪，未來幾年大眾在華品牌力提高，很大程度要看一汽-大眾。

　　近兩年，大眾總裁文德恩一直在推動大眾的模塊化生產(chǎn)。以前大眾的研發(fā)主要平均分布在平臺研發(fā)和車身開發(fā)上，除了以高爾夫車型為代表的A級車上采用過協(xié)同模塊外，最低的微型車和最高的D級車都沒有采用過。

　　經(jīng)過技術(shù)出身的文德恩近幾年的戰(zhàn)略調(diào)整，大眾已經(jīng)把模塊戰(zhàn)略的基本平臺從A級車提高B級車平臺，并且正在逐步推廣到大眾旗下的所有車型上。以最新的第六代高爾夫為例，由于通過過程優(yōu)化和產(chǎn)品優(yōu)化來降低成本，單車生產(chǎn)時間比第五代高爾夫縮短30％。文德恩未來的最終目標(biāo)是，10年內(nèi)模塊化部件要占到每輛整車的60％。

　　模塊化效果已經(jīng)體現(xiàn)。以邁騰為例，由于調(diào)整內(nèi)飾和采用“TSI+DSG”的動力組合，在價格不輸凱美瑞和雅閣的情況下，目前單月銷量平均突破了6000輛。