圖為：東南三菱戈藍(lán)

　　強(qiáng)勢企業(yè)的成功之道值得借鑒，失利企業(yè)的前車之覆同樣令人深省。多贏的市場結(jié)局永遠(yuǎn)只存在于烏托邦式的臆想中，有贏家就有輸家，在豐田、通用等強(qiáng)勢企業(yè)景氣的市場背后，邊緣企業(yè)正譜寫出一曲曲令人或感嘆、或可惜的悲歌。 ——編 者

　　眼前的張明麟看上去相當(dāng)疲憊，作為東南汽車的副總經(jīng)理，他坦言，2006年東南汽車沒有完成銷售計劃。

　　成立于1996年的東南汽車算是老資格的合資公司了，但在掙扎了10年后，東南銷量依然徘徊在5萬輛左右，并正面臨著歷史上最艱難的時刻。2003年，東南銷量達(dá)到歷史性的最高峰83533輛，但隨后由于國內(nèi)車市跌入低谷，而在其他企業(yè)車型頻出的同時，東南車型匱乏，銷量也隨之節(jié)節(jié)敗退。2004年銷量大幅下滑至51060輛。

　　2006年年初的東南躊躇滿志，攜與三菱全面合資之威，東南計劃東山再起。4月份，此前的間接合作方三菱汽車終于直接入股東南，東南旗下車型可以名正言順地打上三菱商標(biāo)；6月份，首款三菱轎車藍(lán)瑟上市；11月份，提升品牌形象的首款中高級轎車戈藍(lán)下線。

　　“多年媳婦熬成婆”，新車型、新品牌注入東南，9萬輛的年度計劃似乎并不為過。但到年底，東南旗下東南、三菱雙品牌銷量加在一起依然不足5萬輛，僅為47606輛。

　　多年積疴難除 對于東南的困局，業(yè)內(nèi)曾有專家指出，問題出在產(chǎn)品和品牌上。多年來，東南研發(fā)落后，沒有新車型替代，同時品牌弱化，影響力不高，從而導(dǎo)致銷量逐年下滑。

　　但這些只是問題的表象。通過2006年的一系列變革自救措施，東南的產(chǎn)品、品牌都已得到一定程度充實，但一年下來，銷售非但沒有出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，反而比2005年再次下滑。這說明，新品注入和品牌換標(biāo)只能暫時給東南治標(biāo)，如何治本，東南仍然沒有抓住要點(diǎn)。

　　東南本期望通過引入三菱技術(shù)和產(chǎn)品，以三菱品牌拉動銷售，這難免是東南的一廂情愿。環(huán)顧四周，國際汽車巨頭已經(jīng)悉數(shù)來到中國，并不算強(qiáng)勢的三菱品牌到底能給東南汽車帶來多大的幫助，前景不容樂觀。

　　自主研發(fā)已經(jīng)成為國內(nèi)汽車企業(yè)的共識，但在很長一段時間內(nèi)，東南汽車都忽視研發(fā)投入，導(dǎo)致產(chǎn)品老化，后繼乏人，只能指望合資方產(chǎn)品投入。在國內(nèi)相當(dāng)一批合資企業(yè)自主研發(fā)產(chǎn)品已初見成果，并已經(jīng)下線上市的情況下，東南汽車的研發(fā)中心直到去年6月份才姍姍來遲。

　　在汽車業(yè)內(nèi)，存在著一個客觀事實：“成也本土化，敗也本土化”。一個合資公司的本土化程度，是衡量跨國公司在華能否順利發(fā)展的重要因素。

　　成功者如上海通用、上海大眾等，不僅已做到了產(chǎn)品、技術(shù)的本土化，更難得的是，這些企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了人才和研發(fā)的本土化。

　　這值得東南思考。相形之下，由于東南汽車的臺資背景，多年來，東南汽車一直迷信中華汽車在臺灣的經(jīng)驗，而忽視對本地市場的適應(yīng)以及本土人才的開發(fā)培養(yǎng)。據(jù)透露，雖然國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展日趨成熟，但東南汽車臺方高管人數(shù)一直維持在70人左右，技術(shù)、營銷大權(quán)仍然把持在臺方人員手中。

　　此外，東南銷售網(wǎng)點(diǎn)布局單一，一個地區(qū)通常只設(shè)一個大的代理商，導(dǎo)致競爭不充分，缺乏優(yōu)勝劣汰。在至關(guān)重要的北京市場，4家東南經(jīng)銷商都遠(yuǎn)談不上主流，即使東南戰(zhàn)略得體，戰(zhàn)術(shù)上經(jīng)銷商也難以實施到位。產(chǎn)品力和營銷力一起缺失，銷售難見起色，也就不難理解。

　　力推“簡氏”新政

　　關(guān)于產(chǎn)品力和營銷力孰輕孰重，多年來，東南汽車一直左右為難。2006年9月，原中華汽車主管銷售的簡清隆接替技術(shù)出身的劉興臺接掌東南汽車，被認(rèn)為是東南汽車再度強(qiáng)調(diào)營銷力的風(fēng)向標(biāo)。

　　“技術(shù)主導(dǎo)或者是營銷主導(dǎo)，各有優(yōu)劣勢”，在記者詢問前后兩任總經(jīng)理的執(zhí)政風(fēng)格時，張明麟表示。張明麟介紹，簡清隆今年51歲，在擔(dān)任中華汽車主管銷售和市場的副總經(jīng)理期間，連續(xù)多年帶領(lǐng)中華汽車取得了不俗業(yè)績。在臨危之際將營銷干將派駐東南，表明東南營銷改革的決心。

　　事情終于開始按照人們預(yù)想的方向推進(jìn)。簡清隆到東南后，營銷渠道扁平化管理和引入經(jīng)銷商優(yōu)勝劣汰機(jī)制是新官上任首先燒的“兩把火”。簡清隆表示，扁平化管理一方面可以第一時間收集到來自市場的反饋，另外一方面可以激勵經(jīng)銷商不斷提高新車銷售和售后服務(wù)的能力，而引入優(yōu)勝劣汰機(jī)制，將對比同區(qū)域競爭車型經(jīng)銷商的市場占有率來考核經(jīng)銷商，如果在半年內(nèi)還沒有起色，最差的經(jīng)銷商將被清理出局，而其他經(jīng)銷商將獲得更多盈利能力。

　　“簡式新政”的效果究竟如何，短期內(nèi)還很難看出效果。但需要指出的是，無論是重營銷還是重產(chǎn)品，兩者正像企業(yè)前進(jìn)的兩個車輪，無所謂孰輕孰重。如果不能在戰(zhàn)略上、認(rèn)識上擺正產(chǎn)品和營銷的關(guān)系，則只能是 “頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”。

　　能否時來運(yùn)轉(zhuǎn)

　　面對2006年的銷售數(shù)字，雖然有些無奈，但張明麟并沒有泄氣，相反，他以肯定的口吻告訴記者，2007年東南汽車必將迎來轉(zhuǎn)機(jī)。在去年不到5萬輛的銷量基礎(chǔ)上，東南計劃今年銷量提高85%，達(dá)到85600輛。

　　張明麟介紹，去年年底投放的三菱戈藍(lán)現(xiàn)在定單量平均每日已超過100多輛，預(yù)定單數(shù)量突破7000輛。不僅完成了2006年戈藍(lán)的銷售目標(biāo)，而且為2007年的年銷售目標(biāo)打開了完美棋局。2007年，戈藍(lán)將與凱美瑞、雅閣等共同爭搶中高級車市，年計劃銷售達(dá)到5萬輛。此外，東南引入新車型力度將不遜色去年，不僅現(xiàn)有產(chǎn)品陣容將得到充實，東南還將引入三菱全新車型Zinger。

　　如果說戈藍(lán)是2007年東南的希望之星，那么出口業(yè)務(wù)則無疑給張明麟2007年銷售計劃服下了定心丸。

　　去年年底，東南獲得了成立以來的最大出口定單，通過代理商，東南將8000輛東南得利卡出口到伊朗，繼華晨計劃5年出口1萬輛轎車后，東南出口伊朗成為目前國內(nèi)單筆汽車出口最大交易。如果8000輛出口計劃按時完成，那意味著剛剛進(jìn)入2007年東南就已完成全年銷量計劃的10%，難怪張明麟每每提到這點(diǎn)都喜形于色。

　　按民間計算，2007年是農(nóng)歷金豬年，人們在這一年將吉祥如意，時來運(yùn)轉(zhuǎn)。對于正當(dāng)本命年的張明麟和正處于困頓的東南汽車來說，太需要這樣一個轉(zhuǎn)機(jī)了。