成本

　　蘇偉銘在對(duì)外公布營銷變革的同時(shí)，對(duì)一汽-大眾旗下的捷達(dá)、高爾夫、寶來全線車型價(jià)格大幅下調(diào)，并規(guī)定經(jīng)銷商的零售價(jià)格，全國統(tǒng)一。

　　剛性價(jià)格的有效性還有待時(shí)間檢驗(yàn)，畢竟經(jīng)銷商可以在價(jià)格不變的情況下通過贈(zèng)送各種東西來變相降低價(jià)格，但是汽車本身的出廠價(jià)格的直接降低卻是最根本的，而這有賴于各種成本的降低。

　　眾所周知，一汽—大眾的很多零部件都是從歐元區(qū)進(jìn)口過來的，而由于歐元與人民幣的匯率不斷上升，原材料價(jià)格一路飆升，一汽-大眾面臨著巨大的成本壓力。而以往由于公司產(chǎn)品銷售正處于上升期，當(dāng)時(shí)秦?zé)�明總�?jīng)理提出了“成本是第一信號(hào)”的管理思想，但是并未真正成為行動(dòng)。

　　2004年，一汽-大眾出現(xiàn)產(chǎn)品積壓并進(jìn)行歷史性的降價(jià)。秦?zé)�鳴訴苦說：“再降下去，我們就剩背心和褲衩了�！�2005年，經(jīng)歷了兩輪主流產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)，在市場(chǎng)萎靡的形勢(shì)壓迫下，德國大眾放開了合資公司的國產(chǎn)化緊箍咒，一汽-大眾開始了瘋狂“國產(chǎn)化”行動(dòng)。這給予了蘇偉銘如今的價(jià)格戰(zhàn)以極大的支持。

　　所謂瘋狂國產(chǎn)化是指全公司上下不遺余力地進(jìn)行外購零部件及外購工裝、模具、設(shè)備的國產(chǎn)化工作。通過提高國產(chǎn)化的廣度、深度、速度來降低采購成本。公司將所有的國產(chǎn)化零部件按照降成本額度從高向低排序，從中確定價(jià)值較大的34個(gè)項(xiàng)目，來實(shí)現(xiàn)降成本目標(biāo)的最大化。

　　除了盡量將CKD零件實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)外，對(duì)于已經(jīng)供貨的國產(chǎn)化零件，特別是談判時(shí)降價(jià)困難的零件，通過全球采購，引入新的配套廠參與競(jìng)爭(zhēng)，使得已有供貨廠商進(jìn)一步挖掘潛力，達(dá)到降低成本的目的。

　　為了將CKD進(jìn)口零件盡快的轉(zhuǎn)化成本地化的合格零件，公司采購部國產(chǎn)化促進(jìn)科改變了原來的“送樣——OTS認(rèn)可(產(chǎn)品部和德方的共同認(rèn)可)——批量認(rèn)可——減貨”的工作流程，利用減貨的周期進(jìn)行批量認(rèn)可，形成了“送樣——OTS認(rèn)可——風(fēng)險(xiǎn)減貨”的新工作流程，僅減貨時(shí)間提前，就可使每個(gè)零件的國產(chǎn)化周期縮短了三五個(gè)月。

　　打破大眾集團(tuán)固有的流程工作，具體實(shí)施起來十分困難。以嚴(yán)謹(jǐn)、刻板著稱的德國人不肯輕易地作出改變。比如發(fā)動(dòng)機(jī)缸蓋的本地化。為了拿出詳實(shí)的缸蓋硬度數(shù)據(jù)，公司相關(guān)部門來到一汽鑄造公司有色鑄造廠的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，每生產(chǎn)出一個(gè)缸蓋，就檢測(cè)一次，直到記錄出100個(gè)缸蓋硬度數(shù)據(jù)。德籍員工為此在沒有全面完成認(rèn)可的情況下，就下達(dá)了減貨通知，原計(jì)劃2005年12月裝車的國產(chǎn)化件9月就裝到了車上。

　　降成本的85%的份額在控制材料成本上。寶來的安全氣囊供貨價(jià)是110歐元，而捷達(dá)的安全氣囊國際采購價(jià)只有40多歐元，經(jīng)仔細(xì)比較分析，兩者幾乎可以通用，可是價(jià)格上相差懸殊，材料成本控制科提出寶來的安全氣囊進(jìn)行國際采購的建議。

　　2005年以來，無論是國產(chǎn)化發(fā)包速度，還是國產(chǎn)化認(rèn)可速度，一汽—大眾都比過去有了明顯提高。據(jù)稱，2002年一汽-大眾降成本8億元，2003年降了18億元，2004年38億元。而2005年前10個(gè)月，捷達(dá)的單車成本就下降了1306元人民幣。新任總經(jīng)理安鐵成在成本控制方面由此獲得了良好基礎(chǔ)。