這種變革不僅僅發(fā)生在上海通用，不斷優(yōu)化和完善自身的供應(yīng)鏈體系已成為汽車行業(yè)的整體趨勢，各個汽車企業(yè)紛紛加大商業(yè)科技的投資。

　　21世紀，企業(yè)之間的競爭已演變?yōu)楣��?yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭，這一法則同樣適用于當(dāng)前競爭激烈的汽車業(yè)。這幾年，上海通用汽車有限公司(下稱“上海通用”)迅速崛起，很大程度上得益于其對上游供應(yīng)商以及下游經(jīng)銷商的全面整合。

　　據(jù)上海通用汽車CIO張新權(quán)介紹，通過這種整合，上海通用汽車的生產(chǎn)實現(xiàn)了按單定制，物料管理實現(xiàn)了最低庫存，整車運輸實現(xiàn)了快速交貨。新老替換

　　在上海通用汽車的供應(yīng)鏈體系中，涉及到產(chǎn)品設(shè)計、物料采購、生產(chǎn)制造、整車物流等幾乎所有環(huán)節(jié)，所以，當(dāng)你想訂購一臺最新產(chǎn)的賽歐或者別克的轎車，只需給上海通用的經(jīng)銷商下一個訂單，這個經(jīng)銷商會通過門戶平臺登陸廠商的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)(DealerManagementSystem，DMS)，輸入訂單的詳細信息，你的要求就會進入上海通用的ERP系統(tǒng)，自動生成生產(chǎn)計劃，系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)計劃進行最優(yōu)排序，向上游的供應(yīng)商發(fā)出物料需求指令，安排班組生產(chǎn)，同時物流部門已安排運輸計劃，使得整車開下生產(chǎn)線即可即時交貨。在此過程中，經(jīng)銷商還可以隨時通過DMS系統(tǒng)跟蹤訂單，了解該訂單的生產(chǎn)狀態(tài)，通知你何時可以交貨。

　　據(jù)上海通用CIO張新權(quán)的介紹，上海通用在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)上之所以能夠環(huán)環(huán)相扣，實現(xiàn)無縫對接，離不開IT技術(shù)的支持。其中項目規(guī)模最大的SAPIS-Auto系統(tǒng)是上海通用汽車IT系統(tǒng)的神經(jīng)中樞。這套系統(tǒng)，覆蓋了上海通用從接訂單到給最終用戶交車的整個流程，并且與經(jīng)銷商管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(e-SupplySystem)、工廠底層管理系統(tǒng)(PlantFloorSystem)等緊密連接，構(gòu)成支撐精益管理系統(tǒng)的IT平臺。

　　實際上，上海通用在1997年創(chuàng)建之初，以3000萬美元建立了涉及管理、財務(wù)、物料及制造的完善IT系統(tǒng)，這套系統(tǒng)的關(guān)鍵部分沿用通用全球核心公共系統(tǒng)標(biāo)準，覆蓋從接訂單到交貨到用戶的整個流程，使各功能區(qū)域信息同步、資源共享。

　　但美中不足的是，由于上海通用沿用的通用核心公共系統(tǒng)是10多年前開發(fā)的，即使功能不錯，由于開發(fā)語言陳舊、系統(tǒng)龐大，比起目前新興的技術(shù)系統(tǒng)，運行維護成本極高。尤其這套系統(tǒng)的遠程支持來自美國，由于兩地存在時差，上海通用系統(tǒng)出現(xiàn)問題時經(jīng)常很難及時解決。同時，上海通用財務(wù)系統(tǒng)用的是通用全球統(tǒng)一的SAPR/3系統(tǒng)，和這套系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換也難免出現(xiàn)偏差。

　　這種情況下，從2002年8月以來，張新權(quán)所在的信息部門和通用發(fā)起了一個用更加經(jīng)濟先進的新IT系統(tǒng)IS-AUTO替代舊核心公共系統(tǒng)的可行性研究，并最終選擇惠普為其新的IT系統(tǒng)提供咨詢與實施服務(wù)。經(jīng)過6個多月的測試之后發(fā)現(xiàn)，這個研究項目計劃采用更新的技術(shù)系統(tǒng)，而運行維護上則能實現(xiàn)本地化，更加經(jīng)濟。以后的事實也證明，這套系統(tǒng)的實施確實為上海通用帶來了非常可觀的效益。無縫對接上游供應(yīng)商

　　張新權(quán)說，汽車制造是最復(fù)雜的生產(chǎn)制造，它既是大批量生產(chǎn)模式即每年要生產(chǎn)數(shù)十萬輛汽車，同時又是個性化生產(chǎn)模式，即每一輛汽車都是一個訂單。

　　但是過去SAP/R3并不能夠適合汽車企業(yè)運作的。它不能支撐供應(yīng)鏈管理和柔性生產(chǎn)制造，而且也不能夠支持真正的JIT(Justintime恰時生產(chǎn))。為此，上海通用開發(fā)了一套自己的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，與SAP的ERP系統(tǒng)結(jié)合在一起使用。這套系統(tǒng)很好地解決了不同車型在同一條生產(chǎn)線流水作業(yè)的難題�，F(xiàn)在，上海通用的一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個型號的產(chǎn)品。如它可以在同一條生產(chǎn)流水線上同時生產(chǎn)別克標(biāo)準型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。

　　不過，這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須時常處于“時刻供貨”的狀態(tài)，這樣就會給供應(yīng)商帶來很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨自承擔(dān)這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供應(yīng)商那里，并沒有真正地降低整條供應(yīng)鏈的成本。

　　為了克服這個問題，上海通用將IS-AUTO與先前開發(fā)應(yīng)用的供應(yīng)商管理系統(tǒng)(e-supply)進行了對接，實現(xiàn)了與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通。這個運行機制的核心是讓供應(yīng)商能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計劃，減少對存貨資金的占用。同時如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面有種種原因造成問題，通常會向上海通用汽車提供預(yù)警。比如去年美國“9·11”事件以后，當(dāng)時上海通用在北美的進口零部件就出現(xiàn)了問題，他們便很快地啟動了“應(yīng)急計劃”，一段時間內(nèi)不用海運，而是改用空運的方式。再比如像伊拉克戰(zhàn)爭，通用看到戰(zhàn)爭爆發(fā)的可能性，并意識到了對其供應(yīng)鏈可能產(chǎn)生的影響，所以這段時間通用就盡可能的增加零部件的庫存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。

　　與供應(yīng)商的及時響應(yīng)與溝通，使得通用零配件庫存降低到最低。有數(shù)據(jù)顯示，上海通用汽車針對國內(nèi)供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃可以做到兩小時至兩天，國外供應(yīng)商的計劃則從4~12周，國內(nèi)供應(yīng)商的零部件的最多庫存僅為八小時。釋放經(jīng)銷商庫存

　　由于我國汽車企業(yè)購物流、營銷和售后服務(wù)方面的落后，2004年，國內(nèi)的汽車行業(yè)僅小轎車一項就產(chǎn)生了50萬輛的庫存。根據(jù)來自羅蘭貝格管理咨詢公司分析，包括人員、零部件損耗、管理費用等在內(nèi)，保管一輛積壓的庫存車每個月的費用就在2000元~3000元，50萬輛意味著一個月就要花費汽車業(yè)10億元~15億元資金，這還不算庫存車所占用的現(xiàn)金流，可見，庫存是許多汽車生產(chǎn)企業(yè)的夢魘。

　　實際上，庫存對于廠家是損失外，經(jīng)銷商也是最受傷害的一群人。轎車庫存是由廠家?guī)齑婧徒?jīng)銷商庫存兩部分組成。有關(guān)經(jīng)銷商所積壓的庫存在業(yè)界流傳著兩種版本：一種是經(jīng)銷商的庫存量是廠商庫存量的2~3倍；另一種是經(jīng)銷商的庫存量與經(jīng)銷商的銷售量是1∶1。無論以哪種版本計算，經(jīng)銷商都面臨著比整車廠商更為嚴重的庫存積壓問題。

　　從上海通用的整個流程中可以看到，因為有IS-AUTO與DMS的對接，首先上海通用的銷售支持系統(tǒng)在收到經(jīng)銷商傳送上來的訂單后，就會將所有的訂單匯總到生產(chǎn)訂單管理系統(tǒng)，由他們來把每一張訂單安排上生產(chǎn)計劃上去。如果有一位買車人可以看到通用的生產(chǎn)訂單系統(tǒng)，他就可以看到自己訂下的未來愛車是否被排上生產(chǎn)計劃，會在哪天“誕生”。

　　所以，對于上海通用來說，當(dāng)一輛車還在生產(chǎn)的時候，他們已經(jīng)知道它要賣給哪個經(jīng)銷商，運輸計劃也已經(jīng)做好，這輛車一下線馬上可以裝車發(fā)運出去，這毫無疑問省掉了巨大的庫存成本，所以在去年中國汽車即使有高達50萬輛的庫存，上海通用所占的比例卻很少。另外，從財務(wù)的角度看，經(jīng)銷商向上海通用發(fā)送的訂單一旦下料，這輛車就是法律訂單，沒有更改的余地。但以前卻不同，這輛車非得到生產(chǎn)下來以后，根據(jù)下線的信息發(fā)送到銷售系統(tǒng)，經(jīng)銷商往往到第二天才知道這個車下線了，這樣便可以節(jié)省兩天的時間，這對于經(jīng)銷商來說，提高了資金的周轉(zhuǎn)率。

　　而且，與此同時，汽車制造企業(yè)一直提倡的快速響應(yīng)能力也在上海通用變成了現(xiàn)實，張新權(quán)說，對于老的汽車系統(tǒng)來說，要改生產(chǎn)計劃的話，通常要提前一個星期。但現(xiàn)在上海通用的生產(chǎn)計劃卻可以一直響應(yīng)市場的變化。市場部門可以隨時要求生產(chǎn)，也可以因為市場上需要的另外一種車，馬上一個重新更換生產(chǎn)計劃。

　　實際上，這種變革不僅僅發(fā)生在上海通用，不斷優(yōu)化和完善自身的供應(yīng)鏈體系已成為汽車行業(yè)的整體趨勢，各個汽車企業(yè)紛紛加大商業(yè)科技的投資。長安汽車引進了甲骨文公司(Oracle)包括企業(yè)資源計劃(ERP)、客戶關(guān)系管理(CRM)、供應(yīng)鏈管理(SCM)等在內(nèi)的全套產(chǎn)品；神龍汽車在2004年進一步對其SAP系統(tǒng)進行了全面升級；生產(chǎn)動力轉(zhuǎn)向器的恒隆集團則連續(xù)兩年實施了包括PDM、ERP在內(nèi)的四套系統(tǒng)等等。