按照比亞迪未來成為中國汽車第一、世界汽車第一的夢想，西安生產(chǎn)基地和坪山基地的汽車產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求。王傳福的回答是："我們未來會(huì)產(chǎn)生很多類似于坪山這樣的基地，我們要有無數(shù)個(gè)工廠來實(shí)行這個(gè)戰(zhàn)略。我們有一套人馬，他們不是做產(chǎn)品的，他們專門是做設(shè)備，做工廠的。他們將在電池和手機(jī)零部件方面的經(jīng)驗(yàn)消化吸收運(yùn)用到汽車上來。"

　　最近幾年來，強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善的豐田建立了"全球車身生產(chǎn)線"(Global body line)。該系統(tǒng)最大限度地利用了常用的工具，減少了生產(chǎn)步驟，具有令人難以置信的彈性--可以很容易地在8種車型之間進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)，安裝成本也比原來減少50%，改裝生產(chǎn)新車型的成本也減少70%。這套系統(tǒng)最先在美國肯塔基的工廠安裝，如今正在世界各地的豐田工廠鋪開。

　　豐田的精益生產(chǎn)理念或者說豐田生產(chǎn)方式，實(shí)際上強(qiáng)調(diào)的就是最大程度地降低成本，或者說是"多快好省"。比亞迪采用人工和機(jī)器分解協(xié)同的半自動(dòng)生產(chǎn)線，則是在中國國情下對豐田方式的最好實(shí)踐，甚至是優(yōu)越于對手的成功實(shí)踐。

　　王傳福當(dāng)年敢于從電池領(lǐng)域切入到汽車領(lǐng)域，除了最重要的電動(dòng)汽車的理想以及半自動(dòng)生產(chǎn)線的好處外，一件讓他心動(dòng)的事情是參觀了日本的一家汽車模具公司。

　　以前，王傳福見到的都是精密的IT模具，看到日本人做汽車模具還是讓他嚇了一跳。那么大的模具，11個(gè)支撐，全部需要人一點(diǎn)一點(diǎn)磨。"模具95%的工作需要人工做。在中國用人來做，在日本一樣也要人來做。日本人賺多少錢在做模具呢？"他問自己，"這要是用中國人做的話，這會(huì)有多大的競爭力！"

　　王傳福算了一下，中國人做整車制造模具，一噸兩萬塊錢，日本人做8萬塊錢一噸。中國的優(yōu)勢非常明顯。"我們做IT、做電池，我們成本只有30%的差異，我們可以把競爭對手打得稀里嘩啦，我們做模具比他們有400%的優(yōu)勢。你說我們在汽車業(yè)的成功是不是必然的？是必然的。所以企業(yè)家是做什么的？是算帳的。"

　　很少有人注意到，在2002年7月，也就是在比亞迪收購秦川汽車之前大約半年左右，它已經(jīng)先行與北京吉馳汽車模具公司簽署重組協(xié)議，成立了北京比亞迪模具有限公司。包括比亞迪F3、F6在內(nèi)的所有比亞迪汽車的模具都由這家公司完成。夏治冰對《汽車商業(yè)評(píng)論》說："汽車制造成本中，可能要幾個(gè)億的模具費(fèi)用。我們則是自己做模具，我們覺得自己已經(jīng)是達(dá)到世界頂級(jí)的模具水平。"

　　確實(shí)不要小看這家模具公司，包括豐田、通用、福特陸虎和克萊斯勒在內(nèi)的世界大公司都與其有業(yè)務(wù)往來。最近幾年來，在中國零部件出口企業(yè)排名中，比亞迪模具公司一直名列前茅。

　　3. 核心技術(shù)與自我配套

　　僅僅靠半自動(dòng)生產(chǎn)線和便宜的模具制造省下的錢，是不能讓比亞迪立于汽車制造的不敗之地的。立于不敗之地需要比亞迪自己具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)水平。

　　技術(shù)出身的王傳福深知，對技術(shù)的高度重視是比亞迪得以順利前行的另外一條腿。當(dāng)年，他選擇電池OEM的一些做法就體現(xiàn)了他這個(gè)做法。電池實(shí)際上是一種簡單的組裝產(chǎn)品，從上游原材料供應(yīng)商手中買來電芯，購入一些其它的元件，即可組織生產(chǎn)。因此，能否生產(chǎn)電芯實(shí)際上是超越這種低端競爭的關(guān)鍵，王傳福一開始瞄準(zhǔn)的就是電芯。

　　電池技術(shù)上的突破使比亞迪順勢進(jìn)入手機(jī)代工市場和汽車制造市場，開始逆向整合運(yùn)動(dòng)。三年前進(jìn)入手機(jī)代工市場的比亞迪，業(yè)務(wù)已覆蓋了手機(jī)電池、液晶屏、鍵盤等除手機(jī)芯片之外幾乎所有的手機(jī)零部件，并獲得裝配手機(jī)的認(rèn)證；而進(jìn)入汽車制造領(lǐng)域的比亞迪，除了不研究變速箱、四輪驅(qū)動(dòng)之外，觸角幾乎設(shè)計(jì)汽車研發(fā)制造的每一個(gè)核心領(lǐng)域。

　　遵循人力是中國最多資源的王傳福不僅在生產(chǎn)線上投入大量的人力，在科研上同樣投入大量的人才。2004年，比亞迪就在上海組建了3000人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。比亞迪公司從第11事業(yè)部到第17事業(yè)部是為汽車產(chǎn)業(yè)設(shè)置的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)汽車研發(fā)的工程師一共有3000多人。

　　如果有幸進(jìn)入位于上海松江的比亞迪上海研發(fā)基地，你會(huì)見到一個(gè)無比熱火朝天的場面。那么多的外國品牌汽車被拆解開來，那么多的比亞迪工程師被分成眾多小組去研究分析其中的奧秘。領(lǐng)銜者為比亞迪主管研發(fā)的副總經(jīng)理廉玉波，在進(jìn)入比亞迪前，他是國內(nèi)的汽車設(shè)計(jì)公司上海同濟(jì)同捷的副總經(jīng)理。

　　"我們的F3、F6都是在上海團(tuán)隊(duì)研發(fā)出來的，所有圖紙都是上海的3000個(gè)工程師拿出來的。這3000個(gè)工程師都是2004年、2005年、2006年的大學(xué)生，大學(xué)生在我們這里一兩年之后就可以做車了。如果他們分到大公司，可能還在車間里沒有出來。"王傳福告訴《汽車商業(yè)評(píng)論》。

　　比亞迪準(zhǔn)備在深圳再擴(kuò)建出一個(gè)10000人的汽車研發(fā)團(tuán)隊(duì)。位于坪山廠區(qū)西北部的六角形大樓將成為"汽車工程研究院"、"汽車及零部件檢測中心"和"電動(dòng)汽車研究所"及辦公區(qū)域共同組成的一個(gè)研發(fā)大樓。"我們會(huì)在這里建中國乃至世界最大的汽車研發(fā)中心，從模具制造到整車、零部件的設(shè)置，從概念的策劃到油泥模型到試制測試，全套都實(shí)行自主研發(fā)。"王傳福相當(dāng)鏗鏘有力地表示。

　　當(dāng)年的奇瑞汽車公司副總經(jīng)理、奇瑞汽車研究工程院院長許敏告訴《汽車商業(yè)評(píng)論》："許多汽車公司不愿意雇傭更多的中國大學(xué)生進(jìn)入研發(fā)領(lǐng)域，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人怕花錢多，實(shí)際上他們不知道他們所花的是多小的一筆錢。"而當(dāng)這位汽車海歸領(lǐng)頭雁在參觀了比亞迪上海研發(fā)中心后卻頓生比亞迪是中國最優(yōu)希望汽車公司之感慨。為什么?因?yàn)閲鴥?nèi)已經(jīng)有比亞迪這樣的汽車公司在實(shí)踐他的想法。

　　一部汽車有一萬多個(gè)零部件，三級(jí)總成加起來有三萬個(gè)零部件，這些零部件要畫多少圖紙組成？需要多少套模具呢？圖紙、模具由工程師完成，在中國，要由工程師來完成，在日本、德國也都得要工程師完成。因此，比亞迪希望建立一個(gè)龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)一大批高精尖的研發(fā)人員，2007年夏天，比亞迪新招了4000名大學(xué)生。

　　"公司就要算人才的帳，就是要用我們的人力優(yōu)勢擊垮競爭對手。公司有這個(gè)能力和財(cái)力這么做。"王傳福說，"即使我用一萬個(gè)中國人打一萬個(gè)日本人、歐洲人，我不相信打不過。外國人是enjoy life，生活第一、工作第二，中國人是工作第一，星期六、星期天都要上班。我們要成為世界第一。我們靠什么？就靠人的資源。"

　　靠著人的資源，比亞迪不僅在各事業(yè)部設(shè)有研究機(jī)構(gòu)，而且專門成立了中央研究院。王傳福對這個(gè)研究院提出兩點(diǎn)要求：其一,研究IT、汽車產(chǎn)業(yè)所需技術(shù)，并通過技術(shù)整合，技術(shù)集成使技術(shù)和產(chǎn)品有機(jī)結(jié)合成高效益。比如表面處理技術(shù)和手機(jī)外殼結(jié)合，表面技術(shù)和汽車內(nèi)飾的結(jié)合。其二,讓它成為比亞迪的人才基地，為公司其他事業(yè)部提供強(qiáng)有力的支撐，成為公司技術(shù)和管理的典范。

　　"很多企業(yè)因?yàn)椴涣私饧夹g(shù)，就把技術(shù)想像成一種令人畏懼的高度，但實(shí)際上技術(shù)就像一層窗戶紙，一捅就破。" 王傳福輕描淡寫地描述他所重視的技術(shù)。他之所以敢這么理解，蓋因其有如此龐大的研發(fā)隊(duì)伍之故。

　　新車型開發(fā)又離不開強(qiáng)大的零部件開發(fā)力量的支持。比亞迪則是靠它自己幾乎涉足了所有核心零部件的研發(fā)工作。

　　比亞迪公司第15事業(yè)部總經(jīng)理羅如忠說："我們做汽車，沒有一汽、二汽幾十年的積累

　　，資金方面也不如合資汽車公司雄厚，如果什么都像其他企業(yè)那樣拿錢去買，做電池掙的那點(diǎn)錢早就花光了。如果開始就像同行那樣做，我們連采購談判的專家都沒有，更談不上把系統(tǒng)做好。但是我們按照'知其然，知其所以然'的原則實(shí)在地做項(xiàng)目，通過一個(gè)項(xiàng)目可以培養(yǎng)出一支專家隊(duì)伍。"

　　當(dāng)然，比亞迪公司只做他們認(rèn)為重要的零部件。汽車有上萬個(gè)零部件，他們只準(zhǔn)備做其中的幾十個(gè)，諸如發(fā)動(dòng)機(jī)、底盤、空調(diào)、電子控制系統(tǒng)、大燈和車身模具等。他們希望掌握整車的核心技術(shù)如發(fā)動(dòng)機(jī)和車身模具技術(shù)，但對成本影響很大的一些東西如空調(diào)、儀表盤、發(fā)動(dòng)機(jī)等他們也必須自己能制造。

　　王傳福的歸納很簡單："只要涉及到模具的大部分都是我們做的，電子產(chǎn)品都是比亞迪制造的，大燈、后燈都是我們自己做的�？傊�，你能看到的東西基本上都是比亞迪做的。"

　　比亞迪的自我配套同豐田非常類似。你可以批評(píng)比亞迪如此行事是自我封閉，但是當(dāng)你理解了豐田為何籍此能夠成功的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)王傳福的深謀遠(yuǎn)慮。

　　豐田的成本控制很大程度上得益于與供應(yīng)商交叉持股形成的"企業(yè)聯(lián)盟"(Keiretsu)。在1960-80年代，"企業(yè)聯(lián)盟"形成的相互協(xié)作的復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò)被認(rèn)為是日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，但進(jìn)入1990年代，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)由于缺乏來自股東的壓力，以及企業(yè)往往無原則地維持非盈利業(yè)務(wù)，它已由推動(dòng)力蛻變?yōu)榘l(fā)展的障礙。

　　但豐田不這樣認(rèn)為，相反，這種"企業(yè)聯(lián)盟"的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)有助實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的有效管理。豐田的最大的零部件供應(yīng)商是電裝，它也是世界第四大零部件供應(yīng)商，豐田的企業(yè)聯(lián)盟的核心，豐田持股25%，這使得它擁有傳統(tǒng)的家長式權(quán)威及責(zé)任。在像日產(chǎn)這樣的汽車廠商已打破與原零部件供應(yīng)商的聯(lián)盟關(guān)系時(shí)，豐田仍沒有放棄。

　　比亞迪對主要零部件的控制則比豐田更為厲害，如果再加上所有模具和部分設(shè)備的自主開發(fā)，其在成本控制上具有其他企業(yè)不可比擬的優(yōu)勢。

　　這個(gè)時(shí)候，或許又有人開始懷疑比亞迪的技術(shù)能力或者技術(shù)水平究竟有多高的問題了。王傳福的話卻是始終強(qiáng)硬："我們在IT戰(zhàn)場上打了很多勝仗，擊垮了很多所謂的世界巨頭，我們有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，我們有很多成功的戰(zhàn)略，我們有很多核心的技術(shù)，這些都引入到汽車產(chǎn)業(yè)里。"

　　比如王傳福引以為傲的汽車電子技術(shù)。他說："現(xiàn)在很多高檔車的汽車電子含量越來越高。我們現(xiàn)在這個(gè)品牌的定位，只適合做一些低價(jià)位消費(fèi)者的產(chǎn)品。我的產(chǎn)品布局完以后，我就是用技術(shù)來提高品牌的知名度，提高品牌的美譽(yù)度。比亞迪的電子產(chǎn)品、電子技術(shù)絕不輸給世界上任何一家汽車廠。我們的多元化是世界級(jí)的。"

　　聯(lián)系王傳福對鐵電池的信心，比亞迪確實(shí)在走一條世界級(jí)汽車大師的路。

　　4. 模仿與師夷長技以制夷

　　現(xiàn)在還是先把鐵電池忘記，讓我們看看比亞迪最近2年在中國汽車市場是如何獲得成功的吧�？梢钥隙ǖ卣f，中國自主品牌汽車無奈而一貫的低價(jià)策略并非是比亞迪F3成功的密碼，雖然，低價(jià)也是原因之一。"F3像或者模仿花冠"才是其熱賣的重要原因。最初王傳福只是希望F3每月能夠賣出2000輛，沒有料到今年上半年竟然有3次單月銷量超過1萬輛。

　　從F3與花冠的形似，到F3R與上海通用凱越HRV的相仿，再到F6的凱越雅閣混合體，沒有一款產(chǎn)品不體現(xiàn)其它汽車公司產(chǎn)銷產(chǎn)品的外觀特色。對不起，請不要忙著批評(píng)比亞迪，因?yàn)樗�走了一條后起汽車公司的發(fā)展捷徑，而這也是豐田或者韓國現(xiàn)代汽車同樣走過的道路。

　　豐田長期以來堅(jiān)守 "模仿比創(chuàng)造更簡單"的信條，如果能在模仿的同時(shí)給予改進(jìn)，那就更好。這并沒有使它不能成為商業(yè)世界的領(lǐng)導(dǎo)者--它從不忌憚模仿對手：2003年初上市的"Wish"微型面包車模仿了本田的"Stream"；"Voxy"和"Noah"貨車模仿了本田的"Step"；"Vitz"緊湊型轎車模仿的是本田的"飛度"。

　　豐田認(rèn)為首先必須生產(chǎn)安全、牢固、經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)的汽車，而不是創(chuàng)新性的產(chǎn)品，所以在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，所有的豐田車都具有這樣的特點(diǎn)。比亞迪現(xiàn)在模仿豐田正式模仿了豐田的精髓思想。

　　2005年7月24日，在比亞迪F3正式上市前2個(gè)月左右，王傳福就已經(jīng)在深圳的一個(gè)汽車行業(yè)論壇上對外指出，本土汽車品牌需要借鑒"日韓模式"，從而實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

　　他總結(jié)說，1960年代以來，日韓汽車企業(yè)快速崛起，其發(fā)展軌跡可以總結(jié)為三個(gè)階段：1960年代至80年代，主要是"Copy"（模仿）別的公司的產(chǎn)品，1980年代才在別人產(chǎn)品的基礎(chǔ)上作一些改進(jìn)（Change），而1990年代日韓企業(yè)才真正走自主設(shè)計(jì)（Design）之路。

　　王傳福認(rèn)為，中國的本土汽車品牌也必須經(jīng)過"日韓模式"的三個(gè)階段。但是，一般意義上理解，比亞迪在商業(yè)模式上會(huì)碰到有一個(gè)巨大的劣勢，就是當(dāng)其在努力以低成本跨越諸多設(shè)計(jì)和技術(shù)門檻的時(shí)候，勢必需要想辦法逾越其他企業(yè)設(shè)置的專利門檻，而模仿戰(zhàn)略的真正成本也就在這里。

　　"一種新產(chǎn)品的開發(fā)，實(shí)際上60%來自公開文獻(xiàn)，30%來自現(xiàn)成樣品，另外5%來自原材料等因素，自身的研究實(shí)際上只有5%左右。"王傳福說，"我們大量使用非專利的技術(shù)，非專利技術(shù)的組合集成就是我們的創(chuàng)新。知識(shí)產(chǎn)權(quán)要尊重，但可以回避。"

　　這體現(xiàn)了模仿的大智慧和小智慧。王傳福認(rèn)為小智慧體現(xiàn)在對專利侵權(quán)的規(guī)避上。"譬如說汽車的外觀專利有5幅照片，前面、后面、側(cè)面、正上方和斜上方，這5個(gè)里面都是相似的，你就可能是侵權(quán)的，但只要其中有一幅照片風(fēng)格完全不一樣，其余的完全一樣也不侵權(quán)。"

　　F3從正面看上去是"花冠"。但是如果從后面觀察，情況又完全不同了，這輛新車的尾部絕對不是來自花冠，好像有點(diǎn)像本田公司在中國市場推出的那款三廂"飛度"。盡管這個(gè)車尾安在原本兩廂的飛度后面有點(diǎn)不倫不類，但放在F3身上卻顯得非常妥帖。它甚至和豐田花冠一樣重。

　　實(shí)際上，F(xiàn)3不僅沒有任何專利問題，這輛車本身甚至還申請了33個(gè)專利，王傳福說："我們把其中涉及的專利全部改完了，一條條地改，我覺得那都是些很惡心的專利，水平很低，如某專利本身就是豐田早年抄美國的，而且我發(fā)現(xiàn)核心的專利，豐田卻都沒有進(jìn)行保護(hù)。"

　　3年前，日本索尼在日本東京起訴比亞迪電池侵犯其專利。最終東京地方法院宣布索尼敗訴。而最近比亞迪的競爭對手富士康向香港法院狀告比亞迪電子侵權(quán)，王傳福甚至都沒有直接過問，而由專門的知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門負(fù)責(zé)，稱對手不過是要"搗搗亂"。

　　在王傳�？磥恚�模仿的大智慧就在于知道自己要模仿的是什么。他說："日本汽車是專業(yè)模仿的典范，這種模仿更重要的是研究內(nèi)部的性能，你要弄清楚為什么這樣設(shè)計(jì)，把設(shè)計(jì)的理念和內(nèi)在關(guān)系弄明白。只模仿表面而不能觸及本質(zhì)，是沒有意義的。"

　　搞產(chǎn)品制造的人都知道，一個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì)受到各方面因素的影響，一般來說80%取決于這個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)定型了產(chǎn)品就定型了。而余下的20%則來源于制造上的一些變量，包括本身材質(zhì)的一些變量，會(huì)影響這個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)，而汽車尤其符合這個(gè)規(guī)律。汽車要比一般的產(chǎn)品更注重設(shè)計(jì)，因?yàn)樗�的零部件多，零部件的位置擺放是個(gè)很大的問題。

　　王傳福說："汽車品質(zhì)好一定設(shè)計(jì)要好，如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)有問題就算是上帝也造不出好車。"他正通過比亞迪在上海的汽車研究院里的3000個(gè)工程師，分解一輛輛競爭對手的好車，從而真正掌握一個(gè)個(gè)成熟的開發(fā)平臺(tái)。一旦擁有一個(gè)汽車平臺(tái)，比亞迪再用自己獨(dú)特的制造能力把成本降低，把品質(zhì)穩(wěn)定，到了比亞迪汽車力量和品牌積累到一定階段的時(shí)候，就可以在外觀上有更多變化。

　　這個(gè)時(shí)候，比亞迪就可以如自己在手機(jī)設(shè)計(jì)領(lǐng)域那樣隨心所欲地為汽車設(shè)計(jì)個(gè)性化的外觀，這個(gè)時(shí)候王傳福才可以說："汽車說白了就是模具，有了模具技術(shù)，造汽車就像造玩具一樣，對比亞迪來說是非常簡單的事情。"但是在真正掌握一個(gè)平臺(tái)之前，在自己的汽車力量被完全承認(rèn)之前，比亞迪不能尋求個(gè)性化的設(shè)計(jì)，只能在亦步亦趨的基礎(chǔ)上改進(jìn)。

　　"我們現(xiàn)在就是比較中庸一點(diǎn)，在設(shè)計(jì)上都是中規(guī)中矩，比較符合老百姓的需求。只有到我們做E6純電動(dòng)車的時(shí)候，我們才會(huì)把這款車搞得非常怪異，從一百輛車中一看就能看出這是比亞迪的車，因?yàn)檫@是我們?nèi)�球�?dú)創(chuàng)的技術(shù)，我們有資本作怪。"王傳福如是說。

　　確實(shí)，比亞迪目前的這種做法是現(xiàn)實(shí)之舉。它節(jié)省了研發(fā)費(fèi)用，避免了市場風(fēng)險(xiǎn)，不用擔(dān)心這款車推出市場到底有沒有人接受，走了后來者的一個(gè)捷徑。

　　北京的一位比亞迪經(jīng)銷商對《汽車商業(yè)評(píng)論》表示，"王傳福沒有說，我不用去學(xué)別人，我自己來研發(fā)。他如果是這種態(tài)度的話，表面是很有骨氣，但實(shí)際上卻沒有切合實(shí)際地去做。你做這個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)如果一直在虧錢的話，你怎么能夠長久？我現(xiàn)在覺得比亞迪他能夠以這種方式去做車，我覺得很了不起，給我很大的信心。"

　　目前，比亞迪對外亮相了F3、F3R、F6和F8硬頂敞篷跑車，而其M系列和S系列，以及F系列中的F2、F4、F7和F9還未向外界展示。根據(jù)《汽車商業(yè)評(píng)論》的觀察，從低端到高端，比亞迪每一款車都會(huì)選取一個(gè)它所認(rèn)為的最好的競爭對手的平臺(tái)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品模仿。當(dāng)其實(shí)力積累到鐵電池或者其充電混合動(dòng)力車完成成熟的時(shí)候，以這些平臺(tái)為基礎(chǔ)的外觀原創(chuàng)才有可能真正發(fā)生。

　　這個(gè)時(shí)候，汽車的競爭某種程度上就類似手機(jī)的競爭。王傳福認(rèn)為手機(jī)應(yīng)該是電子產(chǎn)品，但是手機(jī)競爭激烈后就變得不務(wù)正業(yè)了，整天考慮手機(jī)的表面怎么酷，怎么炫，翻來覆去就是想打動(dòng)消費(fèi)者，就是想讓消費(fèi)者產(chǎn)生購買手機(jī)的欲望。

　　他說："像摩托羅拉、諾基亞那些手機(jī)，大部分是比亞迪幫助設(shè)計(jì)外觀的。我們要強(qiáng)化設(shè)計(jì)，比亞迪以后的設(shè)計(jì)速度勢不可當(dāng)，我們計(jì)劃每年以造三款新車的速度高速發(fā)展。我的下半輩子就做汽車了。"